CLIQUE AQUI para ler este artigo escrito por Rod Turner para a Forbes.
Vamos ser realistas: a janela de oportunidade para IPOs abre e fecha de uma maneira bastante imprevisível. 2015 foi um ano excepcional para IPOs, enquanto 2016 foi, na melhor das hipóteses, marginal. No entanto, os mercados vêm ganhando impulso recentemente, após o Brexit. Depois de um período de seca para IPOs de tecnologia, a Apptio teve uma alta de 40% em seu IPO em 23 de setembro de 2016, e o Snapchat anunciou seu IPO planejado para levantar US$ 4 bilhões, com a garantia do Morgan Stanley. Se a oferta for bem recebida, isso impulsionará o mercado por um tempo.
Há muitas empresas no backlog do IPO que aguardam a abertura da janela, e é difícil saber com antecedência quando a janela do IPO estará aberta para você. Então, você pode não ter muita notícia quando o mercado está aberto para seu IPO, e eu pergunto - você estará pronto? Você pode dizer com confiança que você e sua equipe estão adequadamente preparados para os rigores dos relatórios públicos? A maioria das empresas não é. Este tipo de preparação leva algum tempo para configurar, e a recompensa pode ser enorme.
Vamos explorar as lições que aprendi sobre a preparação do IPO para que você possa tornar sua experiência de IPO e pós-IPO o melhor que pode ser.
Na minha primeira experiência, eu era vice-presidente de vendas da Ashton-Tate, uma inicialização baseada em Los Angeles e bootstrapped que fazia bem. Dentro de algumas semanas do nosso IPO, um concorrente direto lançou uma campanha publicitária de alto nível e de alto impacto que desempenhava as fraquezas do nosso produto (eu lhes dou crédito total por uma campanha incrivelmente efetiva, eles nos atingiram com dificuldade! ). A campanha teve pouco efeito nas vendas corporativas, mas enfraqueceu de forma dramática e rápida nosso impulso de varejo.
Embora tivéssemos uma participação de liderança de mercado de 70%, os revendedores que normalmente comprariam várias unidades do nosso produto (dBASE II), em vez disso, reduziram seu pedido para apenas uma unidade, ou nenhuma, e fizeram um pedido do novo produto concorrente (chamado R: BASE) para verificar. Isso causou uma queda dramática nas vendas do canal. Como resultado, era praticamente certo que nosso primeiro trimestre de resultados pós-IPO seria um desastre, com queda rápida de receitas e lucros, a menos que resolvêssemos o problema.
Para piorar as coisas, quase ao mesmo tempo, nosso CEO havia dito com entusiasmo aos analistas financeiros que as receitas e os lucros da Ashton-Tate seriam maiores que o nosso plano interno para os trimestres após o IPO. O CFO ficou muito estressado, assim como eu, desde que encabeçei a organização mundial de vendas.
Você pode imaginar a intensidade da pressão sobre o grupo de vendas. Pegamos todas as barreiras e conseguimos negociar contratos com um número suficiente de nossos maiores clientes OEM (fabricantes de computadores) para compensar o déficit de vendas do canal. Em um caso, lembro-me de uma negociação desafiadora com a Hewlett-Packard que resultou na cobrança de um cheque de $ 1 milhão da HP e no seu retorno à sede. Essas vendas salvaram nosso bacon.
Conseguimos atingir nossas metas de receita e lucro , e o fizemos de forma legítima. No entanto, não recomendo que você passe por essa experiência! Tivemos muita sorte de conseguir fechar os contratos com os fabricantes de equipamentos originais (OEMs). Em uma situação semelhante, a BOX teve menos sorte e foi impiedosamente atingida pelo mercado de ações quando não alcançou suas metas no primeiro trimestre após o IPO.
Este episódio em Ashton-Tate ressaltou dois grandes erros, pelo menos um dos quais é típico de muitas empresas públicas recentemente. O primeiro foi que nosso principal produto era difícil de usar (assim como também). Este problema deveria ter sido tratado anteriormente e nos deixou vulneráveis à concorrência. O segundo é que o nosso CEO era muito casual quando ele escolheu o que dizer aos analistas financeiros que estavam seguindo nossa nova empresa pública. Mais complicando as questões, o nosso CFO não teve influência suficiente com o nosso CEO para ter certeza de que a administração falou com uma só voz.
Seis anos depois, eu era Vice-Presidente Executivo da Symantec e Gerente Geral do maior grupo de produtos. Antes de abrirmos o capital da Symantec, nosso CEO havia recrutado um CFO experiente e conservador. Após o IPO da Symantec, alcançamos dois anos consecutivos de crescimento trimestral de lucro e receita e, com isso, construímos uma forte base de investidores institucionais e uma ótima reputação. O preço de nossas ações refletia a entrega consistente de resultados cada vez melhores. Então, como conseguimos isso?
Nossos produtos estavam proporcionando crescimento e impulso de mercado - o primeiro e principal ingrediente para satisfazer Wall Street. Mas bons resultados operacionais não são suficientes se forem entregues da maneira errada.
Ao lidar com os analistas financeiros que acompanhavam a SYMC , o primeiro e mais importante passo foi conceder ao nosso diretor financeiro (CFO) autoridade do CEO para gerenciar a comunicação e definir as expectativas do mercado. Em suas comunicações com os analistas, ele adotava uma postura conservadora e ponderada. Internamente, ele estabeleceu uma cultura, um sistema de previsão e uma metodologia em todas as unidades de negócios da empresa, priorizando o controle e o monitoramento de despesas e receitas. Tínhamos um sistema de previsão e execução implementado em todos os níveis da empresa, o que deixava claro que precisávamos gerenciar e atender às expectativas.
A re-previsão a cada seis meses permitiu que nosso sistema orçamentário refletisse as mudanças nos negócios, e os gerentes da nossa unidade de negócios foram encorajados a gastar de acordo com as previsões conservadoras de receita. Isso significava que manteríamos nossa contratação sob controle e expandiríamos o número de funcionários ao adicionar funcionários temporários até que as receitas mais altas se estabelecessem, o que nos permitiria converter contratações temporárias em posições de período integral.
Pelo menos a cada seis meses, eu me reunia com o Diretor de Vendas para revisar as previsões de receita da minha unidade de negócios (na época, o Grupo de Produtos Peter Norton ). Nessas discussões, ele avaliava a confiança nos números da minha equipe, comparando-os com as previsões de outros grupos de produtos. Uma abordagem conservadora e equilibrada nesse processo resultava em planos de receita alcançáveis e um crescimento de despesas proporcional ao crescimento real da receita. Esse processo levava a resultados de negócios mais previsíveis e a uma abordagem dinâmica de despesas que acompanhava as vendas, em vez de precedê-las.
Conseguimos lidar com o estresse do escrutínio dos investidores com um nível de calma e preparo que nos deixou muito mais bem equipados para enfrentar as tempestades inevitáveis – e, igualmente importante, a equipe executiva sênior teve tempo suficiente para liderar e expandir nossos negócios como resultado direto disso. (Para seu deleite, aqui estão alguns exemplos de sucessos e fracassos recentes de IPOs para aguçar seu apetite e destacar as recompensas que chegam às equipes que planejam com cuidado.)
Em essência, Ashton-Tate foi público sem um plano completo e em um estado um tanto vulnerável, enquanto a Symantec executou seu IPO com um sistema claro, processos de comunicação e uma cultura de preparação no local. O que aprendi com minha primeira jornada de IPO permitiu-me estar muito mais emocionalmente preparado para o meu segundo. Fiquei feliz em assumir uma posição conservadora sobre as receitas e as despesas, porque já vivi o cenário negativo.
Em suma, embora nada possa substituir fundamentos sólidos em uma empresa antes ou depois de um IPO , as boas práticas e a cultura de preparação que você desenvolve antecipadamente serão extremamente vantajosas para sua vida e para sua empresa, à medida que você busca o sucesso de um forte desempenho pós-IPO.
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Rod Turner
Rod Turner é o fundador e CEO da Manhattan Street Capital, o serviço de capital de crescimento número 1 para startups maduras e empresas de médio porte que buscam captar recursos utilizando a Regulação A+. Turner desempenhou um papel fundamental na construção de empresas de sucesso, incluindo Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure e outras. Ele é um investidor experiente que construiu um negócio de capital de risco (Irvine Ventures) e realizou investimentos anjo e mezzanine em empresas como Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves e eASIC.
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