Vamos encarar os fatos – a janela do IPO abre e fecha de uma maneira bastante difícil de prever. 2021 foi um ano de destaque para IPOs, enquanto 2022 e 2023 foram marginais, na melhor das hipóteses. No entanto, o mercado de IPO começou a mostrar sinais de vida, pois o Federal Reserve começou a reduzir as taxas de juros.
Há muitas empresas no backlog de IPO que estão esperando a janela abrir, e é difícil saber com antecedência quando a janela de IPO estará aberta para você. Então, você pode não receber muito aviso quando o mercado estiver aberto para seu IPO, e eu pergunto a você – você estará pronto? Você pode dizer com confiança que você e sua equipe estão adequadamente preparados para os rigores dos relatórios públicos? A maioria das empresas não está. Esse tipo de preparação leva algum tempo para ser configurado, a vantagem de estar preparado pode ser muito gratificante, enquanto a desvantagem de não estar pronto pode ser enorme.
Vamos explorar as lições que aprendi sobre a preparação para o IPO por meio de minhas próprias experiências para que você possa tornar sua experiência com o IPO e pós-IPO a melhor possível.
Na minha primeira experiência, eu era VP de Vendas da Ashton-Tate, uma startup de Los Angeles que deu certo. Poucas semanas após nosso IPO, um concorrente direto lançou uma campanha publicitária bem elaborada e de alto impacto que explorava as fraquezas do nosso produto (eu dou a eles todo o crédito por uma campanha incrivelmente eficaz, eles nos atingiram duramente!). A campanha teve pouco efeito nas vendas corporativas, mas minou de forma drástica e rápida nosso ímpeto no varejo.
Embora tivéssemos uma participação de liderança de mercado de 70%, revendedores que normalmente comprariam várias unidades do nosso produto (dBASE II) em vez disso reduziram seus pedidos para apenas uma unidade, ou nenhuma, e fizeram um pedido do novo produto concorrente (chamado R:BASE) para testá-lo. Isso causou uma queda drástica nas vendas do canal. Como resultado, era praticamente certo que nossos resultados do primeiro trimestre pós-IPO seriam um desastre, com receitas e lucros caindo rapidamente, a menos que resolvêssemos o problema.
Para piorar a situação, quase na mesma época, nosso CEO havia dito otimistamente aos analistas financeiros que as receitas e os lucros da Ashton-Tate seriam maiores do que nosso plano interno para os trimestres seguintes ao IPO. O CFO estava muito estressado, assim como eu, já que eu liderava a organização de vendas mundial.
Você pode imaginar a intensidade da pressão sobre o grupo de vendas. Fizemos tudo o que podíamos e conseguimos negociar contratos com um número suficiente dos nossos maiores clientes OEM (fabricantes de computadores) para compensar o déficit de vendas do canal. Em um caso, lembro-me de uma negociação desafiadora com a Hewlett-Packard que resultou na coleta de um cheque enorme da HP e no retorno para a sede. Essa e outras vendas OEM importantes salvaram nossa pele. Mais um tipo de solução única, não algo em que você pode confiar continuamente.
Então, conseguimos atingir nossos números de receita e lucro, e fizemos isso legitimamente. No entanto, essa não foi uma experiência que eu recomendo que você passe! Tivemos muita sorte de conseguir os contratos de OEM.
Este episódio na Ashton-Tate destacou dois grandes erros, o segundo é típico de muitas empresas recém-abertas. O primeiro foi que nosso principal produto era difícil de usar (notoriamente difícil). Esse problema deveria ter sido resolvido antes e nos deixou vulneráveis à concorrência. O segundo é que nosso CEO foi muito casual quando escolheu o que dizer aos analistas financeiros que estavam acompanhando nossa empresa recém-aberta. Para complicar ainda mais as coisas, nosso CFO não tinha influência suficiente com nosso CEO para garantir que a gerência falasse com uma só voz.
Seis anos depois, eu era vice-presidente executivo da Symantec (minha equipe lá desenvolveu o Norton AntiVirus) e gerente geral do Norton Product Group. Antes de tornarmos a Symantec pública, nosso CEO havia recrutado um CFO experiente e conservador. Após o IPO da Symantec, superamos nossas projeções de crescimento de lucro e receita por dezesseis trimestres consecutivos e, ao fazer isso, construímos um forte grupo de investidores institucionais e uma ótima reputação. O preço de nossas ações refletia a entrega consistente de resultados aprimorados. Então, como conseguimos isso?
Nossos produtos estavam gerando crescimento e momentum de mercado – o primeiro e principal ingrediente para satisfazer Wall Street. No entanto, resultados operacionais fortes não são suficientes se forem entregues de forma imprevisível.
Quando se tratava de lidar com os analistas financeiros que seguiam a SYMC, o primeiro e mais importante passo foi que nosso CFO recebeu autoridade do nosso CEO para lidar com as comunicações e definir as expectativas do mercado. Quando ele se comunicava com os analistas, ele era conservador e deliberado. Internamente, estabelecemos uma cultura, um sistema de previsão e uma metodologia em todas as unidades de negócios da empresa que davam alta prioridade ao controle e monitoramento de despesas e receitas. Tínhamos a previsão e a entrega em vigor em todos os níveis da empresa, o que tornou nossos resultados muito mais previsíveis e nos permitiu gerenciar e atender às expectativas.
A re-previsão a cada seis meses permitiu que nosso sistema de orçamento refletisse mudanças no negócio, e nossos gerentes de unidade de negócios foram encorajados a gastar de acordo com previsões conservadoras de receita. Isso significava que mantivemos nossa contratação sob controle e só expandiríamos o quadro de funcionários adicionando funcionários temporários quando receitas maiores tivessem sido entregues, permitindo-nos converter contratações temporárias em cargos de tempo integral em ciclos orçamentários subsequentes.
Pelo menos a cada 6 meses, eu me reunia com o Diretor de Vendas e revisava as previsões de receita das minhas unidades de negócios (na época, o Peter Norton Product Group). Nessas discussões, avaliamos nossa confiança nos números das minhas equipes enquanto os equilibrávamos com as previsões de outros grupos de produtos. Uma abordagem conservadora equilibrada nesse processo resultou em planos de receita que eram atingíveis e crescimento de despesas que era voltado para o crescimento real da receita. Esse processo levou a resultados comerciais mais previsíveis e a uma abordagem de despesas dinâmica que seguia as vendas, em vez de precedê-las.
Fomos capazes de enfrentar o estresse do escrutínio dos investidores com um nível de calma e preparação que nos deixou muito mais bem equipados para enfrentar as tempestades inevitáveis – e, tão importante quanto isso, a equipe executiva sênior teve tempo suficiente para liderar e expandir nossos negócios como resultado direto.
Em essência, a Ashton-Tate abriu o capital sem um plano completo e em um estado um tanto vulnerável, enquanto a Symantec executou seu IPO com um sistema claro, processos de comunicação e uma cultura de preparação em vigor. O que aprendi com minha primeira jornada de IPO me permitiu estar muito mais preparado emocionalmente para meu segundo. Fiquei feliz em assumir uma postura conservadora em relação a receitas e despesas porque já havia vivido o cenário negativo.
No geral, embora não haja nada que possa substituir fundamentos sólidos em uma empresa que está em pré ou pós-IPO, as práticas sólidas e a cultura de preparação que você desenvolve com antecedência servirão melhor à sua vida e à sua empresa, à medida que você tiver um forte desempenho pós-IPO.
Não se esqueça de que você pode usar o Reg A+ para conduzir seu IPO ou Listagem Direta na NASDAQ ou NYSE. O método de Listagem Direta é relativamente novo e tem a vantagem de que você pode levantar seu capital on-line e então listar em uma das principais bolsas enquanto economiza dinheiro por não precisar pagar taxas de Underwriter.
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Rod Turner
Rod Turner é o fundador e CEO da Manhattan Street Capital, o serviço # 1 Growth Capital para startups maduras e empresas de médio porte para levantar capital usando o Regulamento A +. Turner desempenhou um papel fundamental na construção de empresas de sucesso, incluindo Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure e muito mais. Ele é um investidor experiente que construiu um negócio de capital de risco (Irvine Ventures) e fez investimentos angel e mezanino em empresas como Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves e eASIC.
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