KLIKK HER for å lese denne artikkelen skrevet av Rod Turner for Forbes.
La oss innse det – IPO-vinduet åpner og lukker seg på en ganske vanskelig forutsibar måte. 2015 var et bannerår for børsnoteringer , mens 2016 i beste fall var marginalt. Markedene har imidlertid fått fart i det siste – etter Brexit. Etter en tørr periode for teknologibørsnoteringer hadde Apptio en oppgang på 40 % i børsnoteringen 23. september 2016, og Snapchat har annonsert sin planlagte børsnotering for å hente inn 4 milliarder dollar, garantert av Morgan Stanley. Hvis tilbudet deres blir godt mottatt, vil det sette fart på markedet en stund.
Det er mange selskaper i IPO-backlog som venter på at vinduet skal åpnes, og det er vanskelig å vite før tiden da IPO-vinduet vil være åpent for deg. Så du får ikke mye oppmerksomhet når markedet er åpent for din IPO, og jeg spør deg - vil du være klar? Kan du med sikkerhet si at du og ditt team er tilstrekkelig forberedt på rigorene for offentlig rapportering? De fleste selskaper er ikke. Denne typen prep tar litt tid å sette opp, og utbetalingen kan være enorm.
La oss utforske leksjonene jeg har lært om IPO-forberedelse, slik at du kan gjøre din IPO og post-IPO-opplevelsen det beste som det kan være.
I min første erfaring var jeg VP-salg for Ashton-Tate, en Los Angeles-basert og bootstrapped oppstart som gjorde det bra. I løpet av uker etter vår IPO lanserte en direkte konkurrent en velfungerende og kraftig reklamekampanje som spilte på svakhetene i produktet vårt (jeg gir dem full kreditt for en utrolig effektiv kampanje, de slo oss hardt! ). Kampanjen hadde liten effekt på bedriftssalg, men dramatisk og raskt undergravet vår detaljhandelsmoment.
Selv om vi hadde en ledende andel på 70%, reduserte forhandlere som normalt ville kjøpt flere enheter av vårt produkt (dBASE II) i stedet bestillingen til bare en enhet, eller ingen i det hele tatt, og bestilte det nye konkurrerende produktet (kalt R: BASE) for å sjekke det ut. Dette forårsaket et dramatisk fall i kanalsalget. Som et resultat var det nesten sikkert at vårt første kvartal etter IPO-resultatene ville være en katastrofe, med raskt fallende inntekter og fortjeneste, med mindre vi løste problemet.
For å gjøre saken verre, hadde vår konsernsjef optimistisk fortalt finansanalytikere at Ashton-Tates inntekter og fortjeneste ville være høyere enn vår interne plan for kvartaler etter IPO. CFO var veldig stresset, som jeg, siden jeg ledet opp verdensomspennende salgsorganisasjon.
Du kan forestille deg intensiteten av presset på salgskonsernet. Vi trakk alle stopp og var i stand til å forhandle kontrakter med nok av våre største OEM (dataprodusent) kunder til å kompensere for kanalunderskuddet. I ett tilfelle husker jeg en utfordrende forhandling med Hewlett-Packard som resulterte i å samle en sjekk på 1 million dollar fra HP og bringe den tilbake til hovedkvarteret. Salget reddet baconet vårt.
Så vi klarte å nå våre omsetnings- og fortjenestetaller , og vi gjorde det på legitim vis. Dette var imidlertid ikke en opplevelse jeg anbefaler at du går gjennom! Vi var veldig heldige som klarte å inngå OEM-kontraktene. I en lignende situasjon var BOX mindre heldige og ble nådeløst slått ned av aksjemarkedet da de ikke nådde tallene sine i første kvartal etter børsnoteringen.
Denne episoden i Ashton-Tate understreket to store feil, hvorav minst en er typisk for mange nylig offentlige selskaper. Den første var at vårt hovedprodukt var vanskelig å bruke (kjent så). Dette problemet burde ha blitt behandlet tidligere, og igjen oss utsatt for konkurranse. Den andre er at vår administrerende direktør var for uformell da han valgte hva de skulle si til de finansielle analytikerne som fulgte vårt nye offentlige selskap. Videre kompliserende forhold hadde vår finansdirektør ikke nok ledelse med vår administrerende direktør for å være sikker på at ledelsen snakket med en stemme.
Seks år senere var jeg konserndirektør i Symantec og daglig leder for den største produktgruppen. Før vi børsnoterte Symantec, hadde administrerende direktør rekruttert en erfaren og konservativ finansdirektør. Etter børsnoteringen av Symantec leverte vi to år med kvartalsvis resultat- og omsetningsvekst på rad, og dermed bygde vi en sterk følgerskare for institusjonelle investorer og et godt omdømme. Aksjekursen vår gjenspeilet den jevne leveransen av forbedrede resultater. Så hvordan oppnådde vi dette?
Produktene våre ga vekst og fart på markedet - den første og viktigste ingrediensen i å tilfredsstille Wall Street. Men sterke driftsresultater er ikke tilstrekkelig hvis de leveres på feil måte.
Når det gjaldt håndteringen av finansanalytikerne som fulgte SYMC , var det første og viktigste steget at vår finansdirektør fikk fullmakt fra vår administrerende direktør til å håndtere kommunikasjon og sette markedsforventninger. Når han kommuniserte med analytikere, var han konservativ og bevisst. Internt etablerte han en kultur, et prognosesystem og en metodikk på tvers av selskapets forretningsenheter som prioriterte kontroll og overvåking av utgifter og inntekter. Vi hadde prognoser og leveranser på plass på alle nivåer i selskapet som gjorde det klart at vi måtte håndtere og møte forventningene.
Re-prognoser hvert halvår tillot vårt budsjetteringssystem å reflektere endringer i virksomheten, og våre forretningsenhetsledere ble oppfordret til å bruke i henhold til konservative inntektsprognoser. Dette innebar at vi holdt vår ansettelse under kontroll, og vi ville utvide hovedkontoret ved å legge til midlertidige ansatte inntil høyere inntekter hadde blitt etablert, slik at vi kunne konvertere tidsleie til heltidsposisjoner.
Minst hver sjette måned møtte jeg salgsdirektøren og gjennomgikk forretningsenhetens (den gang Peter Norton Product Group ) inntektsprognoser. I disse diskusjonene evaluerte han sin tillit til teamenes tall, samtidig som han balanserte dem mot andre produktgruppers prognoser. En balansert konservativ tilnærming i denne prosessen resulterte i oppnåelige inntektsplaner og en kostnadsvekst som var rettet mot faktisk inntektsvekst. Denne prosessen førte til mer forutsigbare forretningsresultater og til en dynamisk utgiftstilnærming som fulgte salget i stedet for å gå forut for salget.
Vi klarte å møte stresset med investorgransking med en ro og forberedelse som gjorde oss mye bedre rustet til å ri de uunngåelige stormene – og like viktig var det at toppledelsen hadde nok tid til å lede og utvikle virksomheten vår som et direkte resultat. (For din leseglede er her noen eksempler på nylige børsnoteringssuksesser og -feil for å skjerpe appetitten og fremheve belønningene som kommer til teamene som planlegger nøye.)
I essens ble Ashton-Tate offentlig uten en grundig plan og i en noe sårbar stat, mens Symantec gjennomførte sin IPO med et klart system, kommunikasjonsprosesser og en beredskapskultur på plass. Det jeg lærte fra min første IPO-reise, fikk meg til å bli mye mer følelsesmessig forberedt for mitt andre. Jeg var glad for å ta en konservativ holdning til inntekter og utgifter fordi jeg hadde bodd ulemper scenariet allerede.
Alt i alt, selv om ingenting kan erstatte sterke fundamentale forhold i et selskap som er før eller etter en børsnotering , vil de sterke praksisene og den sterke beredskapskulturen du utvikler på forhånd tjene livet ditt og selskapet ditt til best mulig fordel når du strekker deg etter den gylne ringen av en sterk ytelse etter børsnoteringen.
Relatert innhold:
Kostnad for å ta bedriften din offentlig ved hjelp av forskrift A +
IPO Consulting Service fra Manhattan Street Capital
Hvordan gjør jeg en børsnotering til NASDAQ eller NYSE via regel A +?
Rod Turner
Rod Turner er grunnlegger og administrerende direktør i Manhattan Street Capital, den ledende vekstkapitaltjenesten for modne oppstartsbedrifter og mellomstore selskaper som ønsker å skaffe kapital ved hjelp av Regulation A+. Turner har spilt en nøkkelrolle i å bygge opp vellykkede selskaper, inkludert Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure og flere. Han er en erfaren investor som har bygget opp en venturekapitalvirksomhet (Irvine Ventures) og har gjort engle- og mezzanininvesteringer i selskaper som Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves og eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.
