HAGA CLIC AQUÍ para leer este artículo escrito por Rod Turner para Forbes.
Seamos realistas: el periodo de salidas a bolsa es bastante impredecible. 2015 fue un año excepcional para las OPI, mientras que 2016 fue, en el mejor de los casos, mediocre. Sin embargo, los mercados han cobrado impulso recientemente, tras el Brexit. Después de un periodo de sequía para las OPI tecnológicas, Apptio experimentó un aumento del 40 % en su salida a bolsa el 23 de septiembre de 2016, y Snapchat ha anunciado su plan de OPI para recaudar 4 millones de dólares, con la garantía de Morgan Stanley. Si su oferta tiene buena acogida, impulsará el mercado durante un tiempo.
Hay muchas empresas en la cartera de pedidos de IPO que esperan que se abra la ventana, y es difícil saber de antemano cuándo se abrirá la ventana de IPO. Por lo tanto, es posible que no reciba mucha información cuando el mercado esté abierto para su salida a bolsa, y le pregunto: ¿estará listo? ¿Puede decir con confianza que usted y su equipo están adecuadamente preparados para los rigores de los informes públicos? La mayoría de las compañías no lo son. Este tipo de preparación toma algo de tiempo para configurarse, y la recompensa puede ser enorme.
Analicemos las lecciones que aprendí sobre la preparación de la oferta pública inicial para que pueda hacer que su oferta pública inicial y la experiencia posterior a la oferta pública inicial sean lo mejor posible.
En mi primera experiencia, fui Vicepresidente de Ventas para Ashton-Tate, una startup con base en Los Ángeles y con un sistema de arranque que funcionaba bien. A pocas semanas de nuestra oferta pública inicial, un competidor directo lanzó una campaña publicitaria cara a cara bien diseñada y de alto impacto que jugó sobre las debilidades de nuestro producto (les doy el crédito completo por una campaña increíblemente efectiva, ¡nos golpean duramente! ) La campaña tuvo poco efecto en las ventas corporativas, pero dramáticamente y rápidamente minó nuestro impulso minorista.
Aunque teníamos una participación líder en el mercado del 70%, los revendedores que normalmente comprarían varias unidades de nuestro producto (dBASE II) redujeron su pedido a solo una unidad, o ninguno en absoluto, y realizaron un pedido para el nuevo producto de la competencia (llamado R: BASE) para comprobarlo. Esto provocó una caída dramática en las ventas del canal. Como resultado, era prácticamente seguro que nuestro primer trimestre de resultados posteriores a la OPI sería un desastre, con una rápida caída de los ingresos y las ganancias, a menos que resolviéramos el problema.
Para empeorar las cosas, casi al mismo tiempo, nuestro CEO había dicho optimistamente a los analistas financieros que los ingresos y las ganancias de Ashton-Tate serían más altos que nuestro plan interno para los trimestres posteriores a la OPV. El CFO estaba muy estresado, como yo, desde que encabecé la organización de ventas mundial.
Puede imaginarse la intensidad de la presión sobre el grupo de ventas. Hicimos todo lo posible y pudimos negociar contratos con suficientes de nuestros clientes OEM (fabricantes de computadoras) más grandes para compensar el déficit de ventas del canal. En un caso, recuerdo una negociación desafiante con Hewlett-Packard que resultó en cobrar un cheque por $ 1 millón de HP y traerlo de regreso a la sede. Esas ventas salvaron nuestro tocino.
Así que pudimos alcanzar nuestros objetivos de ingresos y beneficios , y lo hicimos de forma legítima. Sin embargo, ¡no es una experiencia que les recomiendo vivir! Tuvimos mucha suerte de poder cerrar los contratos con los fabricantes de equipos originales (OEM). En una situación similar, BOX no tuvo tanta suerte y sufrió un duro golpe en la bolsa cuando no alcanzó sus objetivos en el primer trimestre posterior a su salida a bolsa.
Este episodio en Ashton-Tate subrayó dos grandes errores, al menos uno de los cuales es típico de muchas compañías recientemente públicas. El primero fue que nuestro producto principal era difícil de usar (lo que es famoso). Este problema debería haberse tratado antes y nos dejó vulnerables a la competencia. El segundo es que nuestro CEO fue demasiado casual cuando eligió qué decirles a los analistas financieros que estaban siguiendo a nuestra compañía recientemente pública. Para complicar aún más las cosas, nuestro CFO no tenía suficiente influencia con nuestro CEO para asegurarse de que la gerencia hablara con una sola voz.
Seis años después, yo era vicepresidente ejecutivo de Symantec y director general del grupo de productos más grande. Antes de que Symantec saliera a bolsa, nuestro director ejecutivo había contratado a un director financiero experimentado y conservador. Tras la salida a bolsa de Symantec, logramos dos años consecutivos de crecimiento trimestral en beneficios e ingresos, lo que nos permitió consolidar una sólida base de inversores institucionales y una excelente reputación. El precio de nuestras acciones reflejó la constante mejora de los resultados. ¿Cómo lo conseguimos?
Nuestros productos estaban generando crecimiento e impulso en el mercado, el primer y principal ingrediente para satisfacer a Wall Street. Pero los buenos resultados operativos no son suficientes si se entregan de manera incorrecta.
En lo que respecta a la relación con los analistas financieros que seguían a SYMC , el primer y más importante paso fue que nuestro director financiero recibiera autorización de nuestro director ejecutivo para gestionar las comunicaciones y establecer las expectativas del mercado. Al comunicarse con los analistas, se mostró prudente y reflexivo. Internamente, estableció una cultura, un sistema de previsión y una metodología en todas las unidades de negocio de la empresa que priorizaban el control y el seguimiento de los gastos e ingresos. Contábamos con sistemas de previsión y ejecución en todos los niveles de la empresa, lo que dejaba claro que debíamos gestionar y cumplir con las expectativas.
La nueva predicción cada seis meses permitió que nuestro sistema de presupuestos reflejara los cambios en el negocio, y se alentó a los gerentes de nuestras unidades de negocio a gastar de acuerdo con pronósticos conservadores de ingresos. Esto significaba que mantuvimos nuestra contratación bajo control y expandiríamos el personal agregando empleados temporales hasta que se establecieran mayores ingresos, lo que nos permitió convertir contrataciones temporales a puestos de tiempo completo.
Al menos cada seis meses, me reunía con el Director de Ventas para revisar las previsiones de ingresos de mi unidad de negocio (en aquel entonces, el Grupo de Productos Peter Norton ). En esas reuniones, evaluaba su confianza en las cifras de mi equipo, comparándolas con las previsiones de otros grupos de productos. Un enfoque prudente y equilibrado en este proceso dio como resultado planes de ingresos alcanzables y un crecimiento de gastos acorde con el crecimiento real de los ingresos. Este proceso condujo a resultados comerciales más predecibles y a un enfoque de gastos dinámico que seguía a las ventas, en lugar de anticiparse a ellas.
Pudimos afrontar la presión del escrutinio de los inversores con una serenidad y preparación que nos permitió estar mucho mejor preparados para superar las dificultades inevitables. Y, lo que es igual de importante, el equipo directivo tuvo tiempo suficiente para liderar y hacer crecer nuestro negocio. (Para su disfrute, aquí les presentamos algunos ejemplos de recientes éxitos y fracasos en salidas a bolsa que les abrirán el apetito y les mostrarán las recompensas que obtienen los equipos que planifican con esmero).
En esencia, Ashton-Tate se hizo público sin un plan completo y en un estado algo vulnerable, mientras que Symantec ejecutó su IPO con un sistema claro, procesos de comunicación y una cultura de preparación en su lugar. Lo que aprendí de mi primer viaje de salida a bolsa me permitió estar mucho más preparado emocionalmente para mi segundo. Estuve feliz de adoptar una postura conservadora sobre los ingresos y los gastos porque ya había vivido el escenario negativo.
En definitiva, si bien no hay nada que pueda reemplazar unos fundamentos sólidos en una empresa que se encuentra antes o después de su salida a bolsa , las buenas prácticas y la cultura de preparación que desarrolle con antelación le serán de gran utilidad tanto a usted como a su empresa a medida que aspire a alcanzar el éxito de un sólido desempeño posterior a la salida a bolsa.
Contenido relacionado:
Costo de llevar su empresa al público usando la Regulación A +
Servicio de consultoría IPO de Manhattan Street Capital
¿Cómo hacer una oferta pública inicial al NASDAQ o NYSE a través de la Regulación A +?
Rod Turner
Rod Turner es el fundador y CEO de Manhattan Street Capital, el servicio líder de capital de crecimiento para startups consolidadas y empresas medianas que buscan financiación mediante la Regulación A+. Turner ha desempeñado un papel fundamental en el desarrollo de empresas exitosas como Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure y otras. Es un inversor experimentado que ha creado una firma de capital riesgo (Irvine Ventures) y ha realizado inversiones ángel y mezzanine en empresas como Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves y eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.
