Seamos realistas: la ventana de las IPO se abre y se cierra de una manera bastante difícil de predecir. 2021 fue un año destacado para las IPO, mientras que 2022 y 2023 fueron marginales en el mejor de los casos. Sin embargo, el mercado de IPO ha comenzado a mostrar señales de vida a medida que la Reserva Federal comienza a reducir las tasas de interés.
Hay muchas empresas en la lista de espera de salidas a bolsa que están esperando a que se abra la ventana de salida a bolsa, y es difícil saber de antemano cuándo se abrirá la ventana de salida a bolsa para usted. Por eso, es posible que no reciba mucha información cuando el mercado esté abierto para su salida a bolsa, y yo le pregunto: ¿estará preparado? ¿Puede decir con seguridad que usted y su equipo están adecuadamente preparados para los rigores de la presentación de informes públicos? La mayoría de las empresas no lo están. Este tipo de preparación lleva algo de tiempo, las ventajas de estar preparado pueden ser muy gratificantes, mientras que las desventajas de no estar preparado pueden ser enormes.
Exploremos las lecciones que he aprendido sobre la preparación para una IPO a través de mis propias experiencias para que usted pueda hacer que su experiencia de IPO y posterior a la IPO sea la mejor posible.
En mi primera experiencia, fui vicepresidente de ventas de Ashton-Tate, una startup con sede en Los Ángeles que se fundó con recursos propios y que tuvo éxito. A las pocas semanas de nuestra salida a bolsa, un competidor directo lanzó una campaña publicitaria cara a cara bien diseñada y de gran impacto que se aprovechaba de las debilidades de nuestro producto (les doy todo el crédito por una campaña increíblemente efectiva, ¡nos golpearon duro!). La campaña tuvo poco efecto en las ventas corporativas, pero socavó de manera drástica y rápida nuestro impulso minorista.
Aunque teníamos una cuota de mercado líder del 70%, los revendedores que normalmente compraban varias unidades de nuestro producto (dBASE II) redujeron su pedido a una sola unidad, o a ninguna, y realizaron un pedido del nuevo producto de la competencia (llamado R:BASE) para probarlo. Esto provocó una caída drástica de las ventas en el canal. Como resultado, era prácticamente seguro que nuestros resultados del primer trimestre posterior a la salida a bolsa serían un desastre, con una rápida caída de los ingresos y las ganancias, a menos que resolviéramos el problema.
Para empeorar las cosas, casi al mismo tiempo, nuestro director ejecutivo había dicho con optimismo a los analistas financieros que los ingresos y las ganancias de Ashton-Tate serían superiores a nuestro plan interno para los trimestres posteriores a la oferta pública inicial. El director financiero estaba muy estresado, al igual que yo, ya que dirigía la organización de ventas a nivel mundial.
Se puede imaginar la intensidad de la presión sobre el grupo de ventas. Hicimos todo lo posible y pudimos negociar contratos con suficientes de nuestros principales clientes OEM (fabricantes de computadoras) para compensar el déficit de ventas del canal. En un caso, recuerdo una negociación difícil con Hewlett-Packard que resultó en cobrar un cheque enorme de HP y llevarlo de vuelta a la sede central. Esa y otras ventas clave de OEM nos salvaron el pellejo. Más bien fue una solución de una sola vez, no algo en lo que se pueda confiar de manera continua.
De esta manera, pudimos cumplir con nuestras cifras de ingresos y ganancias, y lo hicimos legítimamente. Sin embargo, ¡no fue una experiencia que recomiendo que vivan! Tuvimos mucha suerte de poder obtener los contratos OEM.
Este episodio en Ashton-Tate puso de relieve dos grandes errores; el segundo es típico de muchas empresas que acaban de salir a bolsa. El primero fue que nuestro producto principal era difícil de usar (como es bien sabido). Este problema debería haberse solucionado antes y nos dejó vulnerables a la competencia. El segundo fue que nuestro director ejecutivo fue demasiado informal al elegir qué decir a los analistas financieros que seguían a nuestra empresa recién salida a bolsa. Para complicar aún más las cosas, nuestro director financiero no tenía suficiente influencia sobre nuestro director ejecutivo para asegurarse de que la dirección hablara con una sola voz.
Seis años después, fui vicepresidente ejecutivo de Symantec (mi equipo desarrolló allí el Norton AntiVirus) y gerente general del grupo de productos Norton. Antes de que Symantec saliera a bolsa, nuestro director ejecutivo había contratado a un director financiero experimentado y conservador. Después de la salida a bolsa de Symantec, superamos nuestras proyecciones de crecimiento de ganancias e ingresos durante dieciséis trimestres consecutivos y, al hacerlo, construimos un sólido grupo de inversores institucionales y una gran reputación. El precio de nuestras acciones reflejó la constante mejora de los resultados. ¿Cómo lo logramos?
Nuestros productos generaban crecimiento y dinamismo en el mercado, el primer y principal ingrediente para satisfacer a Wall Street. Sin embargo, unos buenos resultados operativos no son suficientes si se obtienen de manera impredecible.
En lo que respecta a la relación con los analistas financieros que siguieron a SYMC, el primer paso, y el más importante, fue que nuestro director ejecutivo le dio autoridad a nuestro director financiero para manejar las comunicaciones y establecer las expectativas del mercado. Cuando se comunicaba con los analistas, era conservador y deliberado. A nivel interno, establecimos una cultura, un sistema de previsión y una metodología en todas las unidades de negocio de la empresa que otorgaban una alta prioridad al control y seguimiento de los gastos y los ingresos. Contábamos con la previsión y la entrega en marcha en todos los niveles de la empresa, lo que hizo que nuestros resultados fueran mucho más predecibles y nos permitió gestionar y cumplir con las expectativas.
La repetición de las previsiones cada seis meses permitió que nuestro sistema de presupuestación reflejara los cambios en el negocio y se alentó a nuestros gerentes de unidades de negocios a gastar de acuerdo con previsiones de ingresos conservadoras. Esto significó que mantuvimos bajo control nuestras contrataciones y que solo ampliaríamos la plantilla con la incorporación de empleados temporales cuando se hubieran obtenido mayores ingresos, lo que nos permitió convertir las contrataciones temporales en puestos de tiempo completo en ciclos presupuestarios posteriores.
Al menos cada seis meses, me reunía con el director de ventas y revisaba las previsiones de ingresos de mis unidades de negocio (en ese momento, Peter Norton Product Group). En esas conversaciones, evaluábamos nuestra confianza en las cifras de mis equipos y las comparábamos con las previsiones de otros grupos de productos. Un enfoque conservador y equilibrado en este proceso dio como resultado planes de ingresos alcanzables y un crecimiento de los gastos que se orientó al crecimiento real de los ingresos. Este proceso condujo a resultados comerciales más predecibles y a un enfoque de gastos dinámico que siguió las ventas, en lugar de precederlas.
Pudimos enfrentar el estrés del escrutinio de los inversores con un nivel de calma y preparación que nos hizo estar mucho mejor equipados para capear las inevitables tormentas y, lo que es igual de importante, el equipo ejecutivo sénior tuvo tiempo suficiente para liderar y hacer crecer nuestro negocio como resultado directo.
En esencia, Ashton-Tate salió a bolsa sin un plan detallado y en una situación algo vulnerable, mientras que Symantec ejecutó su oferta pública inicial con un sistema claro, procesos de comunicación y una cultura de preparación establecida. Lo que aprendí de mi primera salida a bolsa me permitió estar mucho más preparado emocionalmente para la segunda. Me sentí feliz de adoptar una postura conservadora en cuanto a ingresos y gastos porque ya había vivido el escenario negativo.
En resumen, si bien no hay nada que pueda reemplazar los fundamentos sólidos de una empresa que está pre o post IPO, las prácticas sólidas y la cultura de preparación que desarrolle con anticipación le resultarán de gran utilidad a su vida y a su empresa a medida que obtenga un sólido desempeño post IPO.
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Rod Turner
Rod Turner es el fundador y director ejecutivo de Manhattan Street Capital, el servicio de capital de crecimiento número uno para empresas emergentes maduras y empresas medianas para recaudar capital utilizando la Regulación A +. Turner ha desempeñado un papel clave en la creación de empresas exitosas, incluidas Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure y más. Es un inversor experimentado que ha creado un negocio de capital de riesgo (Irvine Ventures) y ha realizado inversiones ángel y mezzanine en empresas como Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves y eASIC.
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