Pindutin DITO para basahin ang artikulong ito na isinulat ni Rod Turner para sa Forbes.
Harapin natin ito – ang IPO window ay nagbubukas at nagsasara sa medyo mahirap hulaan na paraan. Ang 2015 ay isang magandang taon para sa mga IPO habang ang 2016 ay maliit lamang sa pinakamagandang bahagi. Gayunpaman, ang mga merkado ay nakakakuha ng momentum kamakailan – pagkatapos ng Brexit. Matapos ang isang tagtuyot para sa mga IPO ng teknolohiya, ang Apptio ay nagkaroon ng 40% na pagtaas sa IPO nito noong Setyembre 23, 2016, at inanunsyo ng Snapchat ang kanilang planong IPO upang makalikom ng $4Bill, na sinuportahan ng Morgan Stanley. Kung ang kanilang alok ay matanggap nang maayos, iyon ay magpapalakas sa merkado nang ilang sandali.
Mayroong maraming mga kumpanya sa IPO backlog na naghihintay para sa mga bintana upang buksan, at ito ay mahirap na malaman maagang ng panahon kapag ang IPO window ay bukas para sa iyo. Kaya hindi ka maaaring makapag-abiso kapag ang merkado ay bukas para sa iyong IPO, at hinihiling ko sa iyo - ikaw ay handa na? Maaari mong sabihin nang may kumpiyansa na ikaw at ang iyong koponan ay sapat na handa para sa mga kahirapan ng pag-uulat ng publiko? Karamihan sa mga kumpanya ay hindi. Ang ganitong uri ng prep ay tumatagal ng ilang oras upang i-set up, at ang kabayaran ay maaaring maging malaki.
Talakayin natin ang mga aralin na natutunan ko tungkol sa paghahanda ng IPO upang maisagawa ang iyong IPO at post-IPO na karanasan sa pinakamahusay na maaaring ito.
Sa aking unang karanasan, ako ay VP Sales para sa Ashton-Tate, isang Los Angeles-based at bootstrapped startup na ginawa mabuti. Sa loob ng ilang linggo ng aming IPO, isang direktang kakumpitensya ang naglunsad ng isang kampanya ng ad na may mahusay na ginawa at mataas na epekto na na-play sa mga kahinaan ng aming produkto (binibigyan ko sila ng buong kredito para sa isang hindi kapani-paniwalang epektibong kampanya, sinaktan nila kami! ). Maliit na epekto ang kampanya sa mga benta ng korporasyon, ngunit napakalaki at mabilis na naubos ang aming tinging momentum.
Kahit na mayroon kaming nangungunang bahagi sa merkado na 70%, ang mga reseller na karaniwang bibili ng maraming mga yunit ng aming produkto (dBASE II) sa halip ay pinaliit ang kanilang order sa isang yunit lamang, o wala man, at naglagay ng isang order para sa bagong produktong nakikipagkumpitensya (tinatawag na R: BASE) upang suriin ito. Ito ay sanhi ng isang dramatikong pagbagsak sa mga benta sa channel. Bilang isang resulta, tiyak na tiyak na ang aming unang isang-kapat ng mga resulta sa post-IPO ay magiging isang sakuna, na may mabilis na pagbagsak ng mga kita at kita, maliban kung malutas natin ang problema.
Upang maging mas malala ang bagay, nang sabay-sabay, ang aming CEO ay optimistically sinabi financial analysts na Ashton-Tate's kita at kita ay mas mataas kaysa sa aming panloob na plano para sa mga tirahan ng pagsunod sa IPO. Napaka-stress ang CFO, katulad ko noon, yung namumuno ako sa pandaigdigang organisasyon sa pagbebenta.
Maaari mong isipin ang tindi ng presyon sa pangkat ng mga benta. Inilabas namin ang lahat ng mga paghinto at nakipag-ayos ng mga kontrata sa sapat ng aming pinakamalaking mga customer ng OEM (tagagawa ng computer) upang makabawi sa deficit ng mga benta sa channel. Sa isang kaso, naalala ko ang isang mapaghamong pakikipag-ayos sa Hewlett-Packard na nagresulta sa pagkolekta ng isang tseke para sa $ 1 milyon mula sa HP at ibalik ito sa punong tanggapan. Ang mga benta ay nai-save ang aming bacon.
Kaya naabot namin ang aming mga bilang ng kita at tubo , at ginawa namin ito nang lehitimo. Gayunpaman, hindi ito isang karanasan na irerekomenda kong pagdaanan mo mismo! Napakaswerte namin na naisara namin ang mga kontrata ng OEM. Sa katulad na sitwasyon, hindi gaanong pinalad ang BOX at walang awang tinamaan ng stock market nang hindi nila naabot ang kanilang mga bilang sa kanilang unang quarter pagkatapos ng IPO.
Ang episode na ito sa Ashton-Tate ay nagbigay-diin sa dalawang malalaking pagkakamali, kahit isa sa mga ito ay tipikal ng maraming mga bagong pampublikong kumpanya. Ang una ay ang aming pangunahing produkto ay mahirap gamitin (patanyag ito). Ang problemang ito ay dapat na na-deal sa mas maaga, at iniwan sa amin mahina laban sa kumpetisyon. Ang pangalawa ay ang aming CEO ay masyadong kaswal kapag pinili niya kung ano ang sasabihin sa mga financial analyst na sumusunod sa aming bagong pampublikong kumpanya. Ang karagdagang mga bagay na kumplikado, ang aming CFO ay walang sapat na impluwensiya sa aming CEO upang tiyakin na ang pamamahala ay nagsalita sa isang boses.
Pagkalipas ng anim na taon, ako ang naging Executive VP ng Symantec , at GM ng pinakamalaking grupo ng produkto. Bago namin i-publiko ang Symantec, ang aming CEO ay kumuha ng isang batikang at konserbatibong CFO. Pagkatapos ng Symantec IPO, nakapaghatid kami ng dalawang taon ng magkakasunod na quarterly profit at revenue growth, at sa paggawa nito, nakabuo kami ng isang malakas na institutional investor following at isang mahusay na reputasyon. Ang presyo ng aming stock ay sumasalamin sa patuloy na paghahatid ng bumubuting mga resulta. Kaya paano namin ito nakamit?
Ang aming mga produkto ay naghahatid ng paglago at momentum ng merkado – ang una at pangunahing sangkap sa kasiya-siyang Wall Street. Ngunit ang malakas na mga resulta sa pagpapatakbo ay hindi sapat kung naihatid sila sa maling paraan.
Pagdating sa pakikitungo sa mga financial analyst na sumunod sa SYMC , ang una at pinakamahalagang hakbang ay ang pagbibigay ng awtoridad sa aming CFO mula sa aming CEO na pangasiwaan ang mga komunikasyon at magtakda ng mga inaasahan sa merkado. Nang makipag-ugnayan siya sa mga analyst, siya ay konserbatibo at maingat. Sa loob ng kumpanya, nagtatag siya ng isang kultura, isang sistema ng pagtataya, at isang metodolohiya sa mga yunit ng negosyo ng kumpanya na nagbibigay ng mataas na prayoridad sa pagkontrol at pagsubaybay sa mga gastusin at kita. Mayroon kaming pagtataya at paghahatid sa lahat ng antas sa kumpanya na nagpaliwanag na kailangan naming pamahalaan at matugunan ang mga inaasahan.
Ang muling pagtataya sa bawat anim na buwan ay nagpapahintulot sa aming sistema sa pagbabadyet na ipakita ang mga pagbabago sa negosyo, at ang mga tagapamahala ng yunit ng aming negosyo ay hinihimok na gastusin ayon sa mga konserbatibo na mga taya ng kita. Nangangahulugan ito na itinatago namin ang aming pag-hire sa ilalim ng kontrol at mapapalawak namin ang pagkalkula sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga pansamantalang empleyado hanggang maitatag ang mas mataas na mga kita, na nagpapahintulot sa amin na i-convert ang mga temp hires sa mga full-time na posisyon.
Hindi bababa sa bawat 6 na buwan, nakikipagkita ako sa Direktor ng Benta at sinusuri ang mga pagtataya ng kita ng aking yunit ng negosyo (na noon ay Peter Norton Product Group ). Sa mga talakayang iyon, sinuri niya ang kanyang tiwala sa mga numero ng aking mga koponan habang binabalanse ang mga ito laban sa mga pagtataya ng ibang mga grupo ng produkto. Ang isang balanseng konserbatibong diskarte sa prosesong ito ay nagresulta sa mga plano sa kita na makakamit at paglago ng gastos na nakatuon sa aktwal na paglago ng kita. Ang prosesong ito ay humantong sa mas mahuhulaang mga resulta sa negosyo, at sa isang dynamic na diskarte sa paggastos na sumusunod sa mga benta, sa halip na nauna sa mga benta.
Naharap namin ang stress ng masusing pagsusuri ng mga mamumuhunan nang may antas ng kalmado at paghahanda na nagpabuti sa amin upang malampasan ang mga hindi maiiwasang unos – at higit na mahalaga, ang senior executive team ay nagkaroon ng sapat na oras upang pamunuan at palaguin ang aming negosyo bilang direktang resulta. (Para sa iyong kasiyahan sa pagbabasa, narito ang ilang halimbawa ng mga kamakailang tagumpay at pagkabigo sa IPO upang pukawin ang iyong gana at itampok ang mga gantimpalang dumarating sa mga pangkat na maingat na nagpaplano.)
Sa diwa, si Ashton-Tate ay nagpunta sa publiko nang walang masusing plano at sa isang medyo mahina na kalagayan, habang ipinagpatuloy ni Symantec ang IPO nito sa isang malinaw na sistema, mga proseso sa komunikasyon at isang kultura ng pagiging handa sa lugar. Ang natutunan ko mula sa aking unang IPO journey ay nagpapahintulot sa akin na maging mas emosyonal na handa para sa aking pangalawa. Ikinagagalak kong kumuha ng konserbatibo na paninindigan sa mga kita at paggasta dahil nabuhay na ang sitwasyon ng downside.
Sa kabuuan, bagama't walang anumang makakapalit sa matibay na pundasyon ng isang kumpanya bago o pagkatapos ng IPO , ang matibay na kasanayan at kultura ng kahandaan na iyong nabubuo nang maaga ay magsisilbing pinakamahusay na bentahe para sa iyong buhay at sa iyong kumpanya habang inaabot mo ang ginintuang singsing ng isang matibay na pagganap pagkatapos ng IPO.
Kaugnay na Nilalaman:
Halaga ng pagkuha ng pampublikong kumpanya gamit ang Regulasyon A +
IPO Consulting Service mula sa Manhattan Street Capital
Paano magagawa ang isang IPO sa NASDAQ o NYSE sa pamamagitan ng Regulasyon A +?
Rod Turner
Si Rod Turner ang tagapagtatag at CEO ng Manhattan Street Capital, ang #1 Growth Capital service para sa mga mature startup at katamtamang laki ng mga kumpanya upang makalikom ng kapital gamit ang Regulation A+. Si Turner ay gumanap ng mahalagang papel sa pagbuo ng matagumpay na mga kumpanya kabilang ang Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure at marami pang iba. Siya ay isang bihasang mamumuhunan na nagtayo ng isang negosyo ng Venture Capital (Irvine Ventures) at nagsagawa ng mga pamumuhunan sa angel at mezzanine sa mga kumpanyang tulad ng Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves at eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.
