KLICKA HÄR för att läsa den här artikeln skriven av Rod Turner för Forbes.
Låt oss inse det – IPO-fönstret öppnas och stängs på ett ganska svårt att förutsäga sätt. 2015 var ett toppår för börsintroduktioner medan 2016 i bästa fall var marginellt. Marknaderna har dock fått fart på sistone – efter Brexit. Efter en torrperiod för teknikbörsintroduktioner hade Apptio en uppgång på 40 % i sin börsintroduktion den 23 september 2016, och Snapchat har tillkännagivit sin planerade börsintroduktion för att samla in 4 miljarder dollar, garanterad av Morgan Stanley. Om deras erbjudande tas emot väl kommer det att sätta fart på marknaden ett tag.
Det finns många företag i IPO-backlogen som väntar på att fönstret ska öppnas, och det är svårt att veta före tidpunkten när IPO-fönstret kommer att vara öppet för dig. Så du får inte märka mycket när marknaden är öppen för din IPO, och jag frågar dig - kommer du vara redo? Kan du med självförtroende säga att du och ditt team är tillräckligt förberedda för rigor för offentlig rapportering? De flesta företag är inte. Denna typ av prep tar lite tid att sätta upp, och utbetalningen kan vara enorm.
Låt oss utforska de lärdomar jag har lärt mig om IPO-förberedelser så att du kan göra din IPO och post-IPO uppleva det bästa som det kan vara.
I min första erfarenhet var jag VP-försäljningen för Ashton-Tate, en Los Angeles-baserad och uppstartad start som gjorde bra. Inom några veckor från vår IPO lanserade en direktkonkurrent en välgjord och högkänslig reklamkampanj som spelade på svagheterna i vår produkt (jag ger dem full kredit för en otroligt effektiv kampanj, de slog oss hårt! ). Kampanjen hade liten inverkan på företagets försäljning, men dramatiskt och snabbt undergrävde vår detaljhandelns drivkraft.
Även om vi hade en marknadsledande andel på 70%, minskade återförsäljare som normalt skulle köpa flera enheter av vår produkt (dBASE II) istället sin order till bara en enhet, eller ingen alls, och gjorde en beställning för den nya konkurrerande produkten (kallad R: BASE) för att kolla in det. Detta orsakade en dramatisk minskning av kanalförsäljningen. Som ett resultat var det nästan säkert att vårt första kvartal av resultaten efter börsintroduktionen skulle vara en katastrof, med snabbt minskande intäkter och vinster, såvida vi inte löste problemet.
För att göra saken värre, hade vår vd på optimalt sätt berättat för finansanalytiker att Ashton-Tates intäkter och vinster skulle vara högre än vår interna plan för kvartalen efter börsintroduktionen. CFO var mycket stressad, liksom jag, sedan jag ledde upp den globala försäljningsorganisationen.
Du kan föreställa dig intensiteten av trycket på försäljningsgruppen. Vi drog upp alla stopp och kunde förhandla kontrakt med tillräckligt många av våra största OEM (datortillverkare) kunder för att kompensera för kanalförsäljningsunderskottet. I ett fall kommer jag ihåg en utmanande förhandling med Hewlett-Packard som resulterade i en check på 1 miljon dollar från HP och återförde den till huvudkontoret. Den försäljningen räddade vår bacon.
Så vi kunde uppnå våra intäkts- och vinstsiffror , och vi gjorde det på ett legitimt sätt. Detta var dock inte en upplevelse som jag rekommenderar att du utsätter dig för! Vi hade stor tur som kunde avsluta OEM-kontrakten. I en liknande situation hade BOX mindre tur och blev skoningslöst slogs hårt av aktiemarknaden när de missade sina siffror under sitt första kvartal efter börsintroduktionen.
Denna episod på Ashton-Tate understryker två stora misstag, varav minst en är typisk för många nya offentliga företag. Den första var att vår huvudprodukt var svår att använda (berömd så). Detta problem borde ha behandlats tidigare och lämnat oss sårbara för konkurrens. Den andra är att vår VD var för avslappnad när han valde vad man skulle säga till de finansiella analytikerna som följde vårt nya offentliga företag. Ytterligare komplicerade frågor hade vår ekonomidirektör inte tillräckligt med övertygelse med vår VD för att vara säker på att ledningen pratade med en röst.
Sex år senare var jag vice VD för Symantec och koncernchef för den största produktgruppen. Innan vi börsnoterade Symantec hade vår VD rekryterat en erfaren och konservativ finansdirektör. Efter Symantecs börsintroduktion levererade vi två år i rad med kvartalsvis vinst- och intäktstillväxt, och genom att göra det byggde vi upp en stark institutionell investerarskara och ett gott rykte. Vårt aktiekurs återspeglade den konsekventa leveransen av förbättrade resultat. Så hur uppnådde vi detta?
Våra produkter levererade tillväxt och marknadsmoment - den första och primära ingrediensen för att tillfredsställa Wall Street. Men starka driftsresultat räcker inte om de levereras på fel sätt.
När det gällde att hantera de finansanalytiker som följde SYMC var det första och viktigaste steget att vår finanschef fick befogenhet av vår VD att hantera kommunikation och sätta marknadsförväntningar. När han kommunicerade med analytikerna var han konservativ och medveten. Internt etablerade han en kultur, ett prognossystem och en metodik i företagets affärsenheter som prioriterade kontroll och övervakning av utgifter och intäkter. Vi hade prognoser och leveranser på plats på alla nivåer i företaget, vilket gjorde det tydligt att vi var tvungna att hantera och möta förväntningarna.
Omprognos varje sex månader gjorde det möjligt för vårt budgeteringssystem att reflektera förändringar i verksamheten, och våra affärsenhetschefer uppmuntrades att spendera enligt konservativa inkomstprognoser. Detta innebar att vi behöll vår anställning under kontroll och vi skulle utöka antalet anställda genom att lägga till tillfälliga anställda tills högre intäkter hade blivit etablerade, vilket gör det möjligt för oss att omvandla temphyror till heltidspositioner.
Minst var sjätte månad träffade jag försäljningschefen och granskade min affärsenhets (dåvarande Peter Norton Product Group ) intäktsprognoser. I dessa diskussioner utvärderade han sitt förtroende för mina teams siffror samtidigt som han balanserade dem mot andra produktgruppers prognoser. En balanserad konservativ strategi i denna process resulterade i intäktsplaner som var uppnåeliga och en kostnadstillväxt som var anpassad till den faktiska intäktstillväxten. Denna process ledde till mer förutsägbara affärsresultat och till en dynamisk utgiftsstrategi som följde försäljningen snarare än föregick försäljningen.
Vi kunde möta stressen från investerarnas granskning med en nivå av lugn och förberedelse som gjorde oss mycket bättre rustade att rida ut de oundvikliga stormarna – och lika viktigt var att ledningsgruppen hade tillräckligt med tid att leda och utveckla vår verksamhet som ett direkt resultat. (För din läsglädje, här är några exempel på den senaste tidens framgångar och misslyckanden med börsintroduktioner för att väcka din aptit och belysa de belöningar som kommer till de team som planerar noggrant.)
I själva verket gick Ashton-Tate offentligt utan en grundlig plan och i ett något sårbart tillstånd, medan Symantec genomförde sin IPO med ett tydligt system, kommunikationsprocesser och en beredskapskultur på plats. Vad jag lärde mig från min första IPO-resa fick mig att vara mycket mer emotionellt förberedd för min andra. Jag var glad att ta en konservativ hållning på intäkter och utgifter för att jag hade levt det nedre scenariot redan.
Sammanfattningsvis, även om det inte finns något som kan ersätta starka fundamentala faktorer i ett företag som är verksamt före eller efter en börsintroduktion, kommer de starka metoder och den förberedande kultur som du utvecklar i förväg att gynna ditt liv och ditt företag på bästa sätt när du strävar efter den gyllene ringen av en stark prestation efter en börsintroduktion.
Relaterat innehåll:
Kostnad för att ta ditt företag offentligt med hjälp av förordning A +
IPO Consulting Service från Manhattan Street Capital
Hur gör jag en börsintroduktion till NASDAQ eller NYSE via regel A +?
Rod Turner
Rod Turner är grundare och VD för Manhattan Street Capital, den främsta tillväxtkapitaltjänsten för mogna startups och medelstora företag som vill skaffa kapital med hjälp av Regulation A+. Turner har spelat en nyckelroll i att bygga framgångsrika företag, inklusive Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure med flera. Han är en erfaren investerare som har byggt upp en riskkapitalverksamhet (Irvine Ventures) och har gjort ängel- och mezzanineinvesteringar i företag som Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves och eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, Kalifornien 92108.
