KLIK HIER om dit artikel van Rod Turner voor Forbes te lezen.
Laten we eerlijk zijn: het beursklimaat voor IPO's is moeilijk te voorspellen. 2015 was een topjaar voor IPO's , terwijl 2016 op zijn best marginaal was. De markten hebben de laatste tijd echter weer momentum gekregen, vooral na de Brexit. Na een periode zonder succesvolle technologie-IPO's zag Apptio een stijging van 40% in de aandelenkoers tijdens de beursgang op 23 september 2016, en Snapchat heeft aangekondigd dat ze een beursgang van $4 miljard willen realiseren, onder begeleiding van Morgan Stanley. Als hun aanbod goed wordt ontvangen, zal dat de markt een tijdje een boost geven.
Er zijn veel bedrijven in de IPO-achterstand die wachten tot het venster opengaat, en het is moeilijk om van tevoren te weten wanneer het IPO-venster voor u open zal zijn. Het is dus mogelijk dat u niet veel merkt wanneer de markt open is voor uw IPO, en ik vraag u: bent u er klaar voor? Kunt u met vertrouwen zeggen dat u en uw team voldoende zijn voorbereid op de ontberingen van openbare rapportage? De meeste bedrijven zijn dat niet. Dit type voorbereiding kost wat tijd om op te zetten en de uitbetaling kan enorm zijn.
Laten we eens kijken naar de lessen die ik heb geleerd over IPO-voorbereiding, zodat u uw IPO- en post-IPO-ervaring zo goed mogelijk kunt maken.
In mijn eerste ervaring was ik VP Sales voor Ashton-Tate, een in Los Angeles gevestigde en bootstrapped startup die het goed deed. Binnen enkele weken na onze beursgang lanceerde een directe concurrent een goed doordachte en krachtige één-op-één advertentiecampagne die inspeelde op de zwakke punten van ons product (ik geef ze alle eer voor een ongelooflijk effectieve campagne, ze hebben ons hard geraakt!). De campagne had weinig effect op de bedrijfsverkopen, maar ondermijnde dramatisch en snel ons retailmomentum.
Hoewel we een marktleidersaandeel van 70% hadden, verkleinden wederverkopers die normaal gesproken meerdere eenheden van ons product (dBASE II) zouden kopen, in plaats daarvan hun bestelling tot slechts één eenheid, of helemaal geen eenheid, en plaatsten een bestelling voor het nieuwe concurrerende product (genaamd R:BASE) om het uit te proberen. Dit veroorzaakte een dramatische daling van de kanaalverkopen. Als gevolg hiervan was het vrijwel zeker dat ons eerste kwartaal van post-IPO-resultaten een ramp zouden worden, met snel dalende inkomsten en winsten, tenzij we het probleem oplossen.
Tot overmaat van ramp had onze CEO omstreeks dezelfde tijd optimistisch tegen financiële analisten gezegd dat de inkomsten en winsten van Ashton-Tate hoger zouden zijn dan ons interne plan voor de kwartalen na de beursgang. De CFO was erg gestrest, net als ik, aangezien ik aan het hoofd stond van de wereldwijde verkooporganisatie.
U kunt zich de intensiteit van de druk op de verkoopgroep voorstellen. We hebben alles uit de kast gehaald en konden met voldoende van onze grootste OEM-klanten (computerfabrikanten) contracten onderhandelen om het tekort aan kanaalverkopen goed te maken. In één geval herinner ik me een uitdagende onderhandeling met Hewlett-Packard die resulteerde in het innen van een cheque van $ 1 miljoen van HP en deze terugbracht naar het hoofdkantoor. Die verkopen hebben ons spek gered.
We hebben onze omzet- en winstdoelstellingen dus gehaald , en dat op een legitieme manier. Dit is echter geen ervaring die ik je zou aanraden! We hadden het geluk dat we de OEM-contracten konden afsluiten. In een vergelijkbare situatie had BOX minder geluk en werd genadeloos afgestraft door de beurs toen ze hun doelstellingen in het eerste kwartaal na de beursgang niet haalden.
Deze aflevering bij Ashton-Tate onderstreepte twee grote fouten, waarvan er tenminste één typerend is voor veel nieuwe beursgenoteerde bedrijven. De eerste was dat ons belangrijkste product moeilijk te gebruiken was (beroemd). Dit probleem had eerder moeten worden aangepakt en maakte ons kwetsbaar voor concurrentie. De tweede is dat onze CEO te nonchalant was toen hij koos wat hij wilde zeggen tegen de financiële analisten die ons nieuwe beursgenoteerde bedrijf volgden. Wat de zaken nog ingewikkelder maakte, was dat onze CFO niet genoeg invloed had op onze CEO om er zeker van te zijn dat het management met één stem sprak.
Zes jaar later was ik Executive Vice President van Symantec en General Manager van de grootste productgroep. Voordat we Symantec naar de beurs brachten, had onze CEO een ervaren en conservatieve CFO aangetrokken. Na de beursgang van Symantec realiseerden we twee jaar achtereenvolgende kwartaalgroei in winst en omzet, waarmee we een sterke aanhang van institutionele beleggers en een uitstekende reputatie opbouwden. Onze aandelenkoers weerspiegelde de consistente levering van steeds betere resultaten. Hoe hebben we dit bereikt?
Onze producten zorgden voor groei en marktdynamiek - het eerste en belangrijkste ingrediënt om Wall Street tevreden te stellen. Maar sterke bedrijfsresultaten zijn niet voldoende als ze op de verkeerde manier worden geleverd.
Wat betreft de omgang met de financiële analisten die SYMC volgden , was de eerste en belangrijkste stap dat onze CFO van onze CEO de bevoegdheid kreeg om de communicatie te verzorgen en de marktverwachtingen te bepalen. In zijn communicatie met de analisten was hij terughoudend en weloverwogen. Intern creëerde hij een cultuur, een prognosesysteem en een methodologie binnen alle bedrijfsonderdelen, waarbij het beheersen en monitoren van uitgaven en inkomsten een hoge prioriteit kreeg. We hadden op alle niveaus binnen het bedrijf de prognoses en de uitvoering op orde, waardoor het duidelijk was dat we de verwachtingen moesten managen en waarmaken.
Door elke zes maanden nieuwe prognoses te maken, kon ons budgetteringssysteem veranderingen in het bedrijf weerspiegelen en werden onze business unit managers aangemoedigd om volgens conservatieve omzetprognoses uit te geven. Dit betekende dat we onze werving onder controle hielden en dat we het personeelsbestand zouden uitbreiden door tijdelijke medewerkers toe te voegen totdat er hogere inkomsten waren vastgesteld, waardoor we uitzendkrachten konden omzetten in fulltime functies.
Minstens elke zes maanden had ik een gesprek met de directeur verkoop om de omzetprognoses van mijn business unit (destijds de Peter Norton Product Group ) te bespreken. Tijdens die gesprekken gaf hij aan hoeveel vertrouwen hij had in de cijfers van mijn team en vergeleek deze met de prognoses van andere productgroepen. Deze evenwichtige, conservatieve aanpak resulteerde in haalbare omzetplannen en een kostenstijging die was afgestemd op de daadwerkelijke omzetgroei. Dit leidde tot voorspelbaardere bedrijfsresultaten en een dynamische uitgavenstrategie die de omzet volgde in plaats van deze voorafging.
We waren in staat om de stress van de kritische blik van investeerders met een zekere kalmte en voorbereiding het hoofd te bieden, waardoor we veel beter waren toegerust om de onvermijdelijke stormen te doorstaan. En, minstens even belangrijk, het senior managementteam had daardoor voldoende tijd om ons bedrijf te leiden en te laten groeien. (Om u een idee te geven van de voordelen die zorgvuldige planning met zich meebrengt, vindt u hieronder enkele voorbeelden van recente succesvolle en mislukte beursintroducties .)
In wezen ging Ashton-Tate naar de beurs zonder een gedegen plan en in een enigszins kwetsbare staat, terwijl Symantec zijn IPO uitvoerde met een duidelijk systeem, communicatieprocessen en een cultuur van paraatheid. Wat ik heb geleerd van mijn eerste IPO-reis, stelde me in staat om veel emotioneler voorbereid te zijn op mijn tweede. Ik nam graag een conservatief standpunt in over inkomsten en uitgaven, omdat ik het neerwaartse scenario al had meegemaakt.
Al met al, hoewel niets een sterke basis kan vervangen in een bedrijf vóór of na een beursgang , zullen de solide werkwijzen en de cultuur van voorbereiding die u van tevoren ontwikkelt, uw leven en uw bedrijf het beste ten goede komen bij het nastreven van de gouden medaille van een sterke prestatie na de beursgang.
Gerelateerde inhoud:
Kosten voor het openbaar maken van uw bedrijf met behulp van Verordening A +
IPO Consulting Service van Manhattan Street Capital
Hoe doe je een IPO aan de NASDAQ of NYSE via Regulation A +?
Rod Turner
Rod Turner is de oprichter en CEO van Manhattan Street Capital, dé toonaangevende dienstverlener voor groeikapitaal voor gevestigde startups en middelgrote bedrijven die kapitaal willen aantrekken via Regulation A+. Turner heeft een sleutelrol gespeeld in de opbouw van succesvolle bedrijven zoals Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure en meer. Hij is een ervaren investeerder die een venture capital-bedrijf heeft opgebouwd (Irvine Ventures) en heeft angel- en mezzanine-investeringen gedaan in bedrijven zoals Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves en eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.
