Laten we eerlijk zijn: het IPO-venster opent en sluit op een manier die moeilijk te voorspellen is. 2021 was een topjaar voor IPO's, terwijl 2022 en 2023 op zijn best marginaal waren. De IPO-markt begint echter tekenen van leven te vertonen nu de Federal Reserve de rentetarieven begint te verlagen.
Er zijn veel bedrijven in de IPO-achterstand die wachten tot het venster opengaat, en het is moeilijk om van tevoren te weten wanneer het IPO-venster voor u opengaat. U krijgt dus misschien niet veel bericht wanneer de markt opengaat voor uw IPO, en ik vraag u: bent u er klaar voor? Kunt u met zekerheid zeggen dat u en uw team voldoende zijn voorbereid op de strenge eisen van openbare verslaggeving? De meeste bedrijven zijn dat niet. Dit soort voorbereiding kost enige tijd om op te zetten, de voordelen van voorbereid zijn kunnen zeer lonend zijn, terwijl de nadelen enorm kunnen zijn als u er niet klaar voor bent.
Laten we de lessen die ik heb geleerd over IPO-voorbereiding aan de hand van mijn eigen ervaringen eens bekijken, zodat u uw IPO-ervaring en de periode erna zo optimaal mogelijk kunt maken.
In mijn eerste ervaring was ik VP of Sales voor Ashton-Tate, een in Los Angeles gevestigde en bootstrapped startup die succesvol was. Binnen enkele weken na onze beursgang lanceerde een directe concurrent een goed uitgewerkte en impactvolle head-to-head advertentiecampagne die inspeelde op de zwakke punten van ons product (ik geef ze alle credits voor een ongelooflijk effectieve campagne, ze hebben ons hard geraakt!). De campagne had weinig effect op de corporate sales, maar ondermijnde dramatisch en snel ons retailmomentum.
Hoewel we een marktaandeel van 70% hadden, beperkten wederverkopers die normaal gesproken meerdere eenheden van ons product (dBASE II) zouden kopen, hun bestelling tot slechts één eenheid, of helemaal geen, en plaatsten een bestelling voor het nieuwe concurrerende product (genaamd R:BASE) om het uit te proberen. Dit veroorzaakte een dramatische daling van de kanaalverkopen. Als gevolg hiervan was het vrijwel zeker dat ons eerste kwartaal van de resultaten na de beursgang een ramp zou worden, met snel dalende inkomsten en winsten, tenzij we het probleem zouden oplossen.
Om het nog erger te maken, had onze CEO ongeveer tegelijkertijd optimistisch tegen financiële analisten gezegd dat de inkomsten en winsten van Ashton-Tate hoger zouden zijn dan ons interne plan voor de kwartalen na de beursgang. De CFO was erg gestrest, net als ik, aangezien ik de leiding had over de wereldwijde verkooporganisatie.
U kunt zich de intensiteit van de druk op de salesgroep voorstellen. We hebben alles uit de kast gehaald en konden contracten onderhandelen met genoeg van onze grootste OEM-klanten (computerfabrikanten) om het tekort aan kanaalverkopen te compenseren. In één geval herinner ik me een lastige onderhandeling met Hewlett-Packard die resulteerde in het innen van een enorme cheque van HP en deze terugbrengen naar het hoofdkantoor. Dat en andere belangrijke OEM-verkopen hebben ons gered. Eerder een eenmalige oplossing, niet iets waar je doorlopend op kunt vertrouwen.
We konden dus onze omzet- en winstcijfers halen, en dat deden we terecht. Dit was echter geen ervaring die ik u aanraad! We hadden het geluk dat we de OEM-contracten konden binnenhalen.
Deze aflevering bij Ashton-Tate onderstreepte twee grote fouten, de tweede is typerend voor veel nieuwe beursgenoteerde bedrijven. De eerste was dat ons belangrijkste product moeilijk te gebruiken was (en dat is maar al te bekend). Dit probleem had eerder aangepakt moeten worden en maakte ons kwetsbaar voor concurrentie. De tweede is dat onze CEO te nonchalant was toen hij koos wat hij tegen de financiële analisten zei die ons nieuwe beursgenoteerde bedrijf volgden. Wat de zaken nog ingewikkelder maakte, was dat onze CFO niet genoeg invloed had bij onze CEO om ervoor te zorgen dat het management met één stem sprak.
Zes jaar later was ik Executive VP van Symantec (mijn team daar ontwikkelde Norton AntiVirus) en GM van de Norton Product Group. Voordat we Symantec naar de beurs brachten, had onze CEO een ervaren en conservatieve CFO aangetrokken. Na de beursgang van Symantec overtroffen we onze prognoses voor winst en omzetgroei gedurende zestien opeenvolgende kwartalen en bouwden we zo een sterke institutionele beleggersbasis en een geweldige reputatie op. Onze aandelenkoers weerspiegelde de consistente levering van verbeterende resultaten. Dus hoe hebben we dit bereikt?
Onze producten leverden groei en marktmomentum op, het eerste en belangrijkste ingrediënt om Wall Street tevreden te stellen. Maar sterke operationele resultaten zijn niet voldoende als ze onvoorspelbaar worden geleverd.
Toen het aankwam op de omgang met de financiële analisten die SYMC volgden, was de eerste en belangrijkste stap dat onze CFO door onze CEO de bevoegdheid kreeg om communicatie te verzorgen en marktverwachtingen vast te stellen. Toen hij met analisten communiceerde, was hij conservatief en doelbewust. Intern hebben we een cultuur, een prognosesysteem en een methodologie opgezet in alle bedrijfseenheden van het bedrijf die een hoge prioriteit gaven aan het controleren en monitoren van uitgaven en inkomsten. We hadden de prognose en levering op alle niveaus in het bedrijf op orde, waardoor onze resultaten veel voorspelbaarder waren en we verwachtingen konden beheren en waarmaken.
Door elke zes maanden opnieuw te voorspellen, kon ons budgetteringssysteem veranderingen in de business weerspiegelen en werden onze business unit managers aangemoedigd om te besteden volgens conservatieve omzetprognoses. Dit betekende dat we onze werving onder controle hielden en dat we het personeelsbestand alleen zouden uitbreiden door tijdelijke werknemers toe te voegen wanneer er hogere inkomsten waren geleverd, waardoor we tijdelijke werknemers konden omzetten in fulltimeposities in daaropvolgende budgetcycli.
Ik zou minstens elke 6 maanden met de Director of Sales vergaderen en de omzetprognoses van mijn business units (destijds Peter Norton Product Group) bekijken. In die gesprekken evalueerden we ons vertrouwen in de cijfers van mijn teams, terwijl we deze afwogen tegen de prognoses van andere productgroepen. Een evenwichtige conservatieve benadering in dit proces resulteerde in omzetplannen die haalbaar waren en kostengroei die was afgestemd op de werkelijke omzetgroei. Dit proces leidde tot meer voorspelbare bedrijfsresultaten en tot een dynamische uitgavenbenadering die de verkoop volgde in plaats van eraan voorafging.
We konden de stress van de controle door investeerders met een mate van kalmte en voorbereiding het hoofd bieden, waardoor we veel beter toegerust waren om de onvermijdelijke stormen te doorstaan. En net zo belangrijk: het senior managementteam had als direct gevolg daarvan voldoende tijd om leiding te geven aan en onze onderneming te laten groeien.
In essentie ging Ashton-Tate naar de beurs zonder een grondig plan en in een enigszins kwetsbare staat, terwijl Symantec zijn IPO uitvoerde met een duidelijk systeem, communicatieprocessen en een cultuur van paraatheid. Wat ik leerde van mijn eerste IPO-reis, zorgde ervoor dat ik emotioneel veel beter voorbereid was op mijn tweede. Ik was blij om een conservatief standpunt in te nemen over inkomsten en uitgaven, omdat ik het neerwaartse scenario al had meegemaakt.
Kortom, er is niets dat sterke fundamenten kan vervangen in een bedrijf vóór of ná de beursgang, maar de sterke praktijken en cultuur van voorbereiding die u vooraf ontwikkelt, zullen u en uw bedrijf optimaal van pas komen, terwijl u ná de beursgang sterke prestaties levert.
Vergeet niet dat u Reg A+ kunt gebruiken om uw IPO of Direct Listing naar de NASDAQ of NYSE uit te voeren. De Direct Listing-methode is relatief nieuw en heeft als voordeel dat u uw kapitaal online kunt ophalen en vervolgens op een van de grote beurzen kunt noteren, terwijl u geld bespaart doordat u geen Underwriter-kosten hoeft te betalen.
Neem contact met ons op Aanmelden
(1).jpg)
Rod Turner
Rod Turner is de oprichter en CEO van Manhattan Street Capital, de #1 Growth Capital-service voor volwassen startups en middelgrote bedrijven om kapitaal aan te trekken met behulp van Regulation A+. Turner heeft een sleutelrol gespeeld bij het opbouwen van succesvolle bedrijven, waaronder Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure en meer. Hij is een ervaren investeerder die een Venture Capital-bedrijf (Irvine Ventures) heeft opgebouwd en angel- en mezzanine-investeringen heeft gedaan in bedrijven zoals Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves en eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.
