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Seien wir ehrlich – das IPO-Fenster öffnet und schließt sich nur schwer vorherzusagen. 2015 war ein Rekordjahr für Börsengänge, während 2016 bestenfalls mäßig verlief. Die Märkte haben jedoch in letzter Zeit – nach dem Brexit – wieder an Dynamik gewonnen. Nach einer Flaute bei Technologie-IPOs verzeichnete Apptio bei seinem Börsengang am 23. September 2016 einen Kursanstieg von 40 % , und Snapchat hat seinen geplanten Börsengang angekündigt, um 4 Milliarden US-Dollar einzunehmen, der von Morgan Stanley begleitet wird. Sollte das Angebot gut ankommen, wird dies den Markt vorübergehend beflügeln.
Es gibt viele Unternehmen im IPO-Backlog, die darauf warten, dass sich das Fenster öffnet, und es ist schwierig, im Voraus zu wissen, wann das IPO-Fenster für Sie geöffnet sein wird. Sie werden vielleicht nicht viel Notiz davon nehmen, wenn der Markt für Ihren Börsengang geöffnet ist, und ich frage Sie - werden Sie bereit sein? Können Sie mit Zuversicht sagen, dass Sie und Ihr Team angemessen auf die Strenge der öffentlichen Berichterstattung vorbereitet sind? Die meisten Unternehmen sind es nicht. Diese Art der Vorbereitung nimmt einige Zeit in Anspruch und die Auszahlung kann enorm sein.
Lassen Sie uns die Lektionen erkunden, die ich über die IPO-Vorbereitung gelernt habe, damit Sie Ihr IPO- und Post-IPO-Erlebnis so gut wie möglich gestalten können.
In meiner ersten Erfahrung war ich Vice President Sales bei Ashton-Tate, einem in Los Angeles ansässigen Startup-Unternehmen, das gut gemacht hat. Nur wenige Wochen nach unserem Börsengang startete ein direkter Konkurrent eine gut durchdachte und wirkungsvolle Kopf-an-Kopf-Werbekampagne, die die Schwächen unseres Produkts ausspielte (ich schenke ihnen volle Anerkennung für eine unglaublich effektive Kampagne, die uns hart getroffen hat!). ). Die Kampagne hatte kaum Auswirkungen auf die Unternehmensverkäufe, aber sie untergrub dramatisch und schnell unsere Einzelhandelsdynamik.
Obwohl wir einen marktführenden Anteil von 70% hatten, schrumpften Wiederverkäufer, die normalerweise mehrere Einheiten unseres Produkts (dBASE II) kauften, stattdessen ihre Bestellung auf nur eine oder gar keine Einheit und bestellten das neue Konkurrenzprodukt (genannt) R: BASE), um es zu überprüfen. Dies führte zu einem dramatischen Rückgang der Vertriebskanäle. Infolgedessen war es so gut wie sicher, dass unser erstes Quartal nach dem Börsengang eine Katastrophe sein würde, bei der Umsatz und Gewinn schnell sinken würden, sofern wir das Problem nicht lösen würden.
Erschwerend kam hinzu, dass unser CEO ungefähr zur gleichen Zeit den Finanzanalysten optimistisch mitgeteilt hatte, dass die Umsätze und Gewinne von Ashton-Tate höher ausfallen würden als unsere interne Planung für die Quartale nach dem Börsengang. Der CFO war sehr gestresst, genau wie ich, da ich die weltweite Vertriebsorganisation leitete.
Sie können sich die Intensität des Drucks auf die Verkaufsgruppe vorstellen. Wir haben alle Register gezogen und konnten Verträge mit genügend unserer größten OEM-Kunden (Computerhersteller) aushandeln, um das Vertriebsdefizit der Vertriebskanäle auszugleichen. In einem Fall erinnere ich mich an eine herausfordernde Verhandlung mit Hewlett-Packard, bei der ein Scheck über 1 Million US-Dollar von HP gesammelt und an die Zentrale zurückgebracht wurde. Diese Verkäufe haben unseren Speck gerettet.
Wir konnten also unsere Umsatz- und Gewinnziele erreichen , und das auf legalem Wege. Dennoch rate ich Ihnen dringend davon ab, diese Erfahrung selbst zu machen! Wir hatten großes Glück, die OEM-Verträge abschließen zu können. BOX hingegen hatte weniger Glück und wurde vom Aktienmarkt hart getroffen, nachdem das Unternehmen im ersten Quartal nach dem Börsengang die Erwartungen verfehlt hatte.
Diese Episode bei Ashton-Tate unterstrich zwei große Fehler, von denen mindestens einer typisch für viele neu gegründete Unternehmen ist. Der erste war, dass unser Hauptprodukt schwer zu benutzen war (so berühmt). Dieses Problem hätte früher behandelt werden müssen, und wir waren anfällig für Wettbewerb. Das zweite ist, dass unser CEO zu lässig war, als er wählte, was er den Finanzanalysten sagen sollte, die unsere neue Aktiengesellschaft verfolgten. Was den Sachverhalt noch komplizierter machte, hatte unser CFO nicht genug Einfluss auf unseren CEO, um sicher zu sein, dass das Management mit einer Stimme sprach.
Sechs Jahre später war ich Executive Vice President von Symantec und General Manager der größten Produktgruppe. Vor dem Börsengang von Symantec hatte unser CEO einen erfahrenen und konservativen CFO eingestellt. Nach dem Börsengang erzielten wir zwei Jahre in Folge ein stetiges Quartalswachstum bei Gewinn und Umsatz und bauten uns so eine starke institutionelle Anlegerbasis und einen hervorragenden Ruf auf. Unser Aktienkurs spiegelte die kontinuierlich steigenden Ergebnisse wider. Wie haben wir das geschafft?
Unsere Produkte sorgten für Wachstum und Marktdynamik – die erste und wichtigste Voraussetzung für die Zufriedenheit der Wall Street. Aber starke Betriebsergebnisse reichen nicht aus, wenn sie falsch geliefert werden.
Im Umgang mit den Finanzanalysten, die SYMC beobachteten , war der erste und wichtigste Schritt, dass unser CEO unserem Finanzvorstand die Befugnis erteilte, die Kommunikation zu steuern und Markterwartungen festzulegen. In der Kommunikation mit den Analysten agierte er zurückhaltend und überlegt. Intern etablierte er eine Unternehmenskultur, ein Prognosesystem und eine Methodik, die in allen Geschäftsbereichen der Kontrolle und Überwachung von Ausgaben und Einnahmen höchste Priorität einräumte. Wir verfügten auf allen Unternehmensebenen über die notwendigen Prognose- und Leistungsprozesse, um sicherzustellen, dass wir die Erwartungen erfüllen konnten.
Die Neuprognose aller sechs Monate ermöglichte es unserem Budgeting-System, Veränderungen im Geschäft widerzuspiegeln, und unsere Geschäftsbereichsleiter wurden ermutigt, nach konservativen Umsatzprognosen zu investieren. Dies bedeutete, dass wir unsere Neueinstellungen unter Kontrolle hatten und dass wir die Zahl der Mitarbeiter durch Zeitarbeitskräfte erhöhen würden, bis sich höhere Umsätze durchgesetzt hätten, so dass wir Zeitarbeitskräfte in Vollzeitstellen umwandeln könnten.
Mindestens alle sechs Monate traf ich mich mit dem Vertriebsleiter, um die Umsatzprognosen meiner Geschäftseinheit (damals die Peter Norton Produktgruppe ) zu besprechen. In diesen Gesprächen beurteilte er sein Vertrauen in die Zahlen meiner Teams und verglich sie mit den Prognosen anderer Produktgruppen. Dieser ausgewogene, konservative Ansatz führte zu realistischen Umsatzplänen und einem Kostenwachstum, das sich am tatsächlichen Umsatzwachstum orientierte. Dadurch wurden die Geschäftsergebnisse besser planbar und die Ausgaben wurden dynamisch an den Umsatz angepasst, anstatt ihm vorauszugehen.
Wir konnten dem Druck der Investorenprüfung mit einer Ruhe und Vorbereitung begegnen, die uns deutlich besser rüstete, die unvermeidlichen Herausforderungen zu meistern – und ebenso wichtig: Das Führungsteam hatte dadurch ausreichend Zeit, unser Unternehmen zu leiten und weiterzuentwickeln. (Zur Information finden Sie hier einige Beispiele für erfolgreiche und gescheiterte Börsengänge der letzten Zeit, die Ihnen einen Vorgeschmack geben und die Vorteile sorgfältiger Planung verdeutlichen.)
Im Wesentlichen ging Ashton-Tate ohne einen gründlichen Plan und in einem etwas verletzlichen Zustand an die Öffentlichkeit, während Symantec seinen Börsengang mit einem klaren System, Kommunikationsprozessen und einer Kultur der Bereitschaft durchführte. Was ich von meiner ersten IPO-Reise gelernt habe, hat mich viel emotionaler auf meine Sekunde vorbereitet. Ich war glücklich, eine konservative Haltung gegenüber Einnahmen und Ausgaben einzunehmen, weil ich bereits das Abwärtsszenario gelebt hatte.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass zwar nichts eine solide Unternehmensgrundlage in einem Unternehmen vor oder nach dem Börsengang ersetzen kann , die bewährten Praktiken und die Kultur der Vorbereitung, die Sie im Vorfeld entwickeln, Ihnen und Ihrem Unternehmen aber auf dem Weg zu einer erfolgreichen Performance nach dem Börsengang von großem Nutzen sein werden.
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Rod Turner
Rod Turner ist Gründer und CEO von Manhattan Street Capital, dem führenden Anbieter von Wachstumskapital für etablierte Startups und mittelständische Unternehmen, die Kapital über Regulation A+ beschaffen möchten. Turner war maßgeblich am Aufbau erfolgreicher Unternehmen wie Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure und weiterer beteiligt. Als erfahrener Investor hat er ein Venture-Capital-Unternehmen (Irvine Ventures) aufgebaut und Angel- sowie Mezzanine-Investitionen in Unternehmen wie Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves und eASIC getätigt.
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