La oss innse det – IPO-vinduet åpnes og lukkes på en ganske vanskelig å forutsi måte. 2021 var et bannerår for børsnoteringer, mens 2022 og 2023 i beste fall var marginale. Imidlertid har IPO-markedet begynt å vise tegn til liv ettersom Federal Reserve begynner å redusere rentene.
Det er mange selskaper i IPO-etterslepet som venter på at vinduet skal åpne, og det er vanskelig å vite på forhånd når IPO-vinduet vil være åpent for deg. Så du får kanskje ikke mye varsel når markedet er åpent for din børsnotering, og jeg spør deg – vil du være klar? Kan du med sikkerhet si at du og teamet ditt er tilstrekkelig forberedt på påkjenningen av offentlig rapportering? De fleste selskaper er ikke det. Denne typen forberedelser tar litt tid å sette opp, oppsiden av å være forberedt kan være veldig givende, mens ulempen hvis du ikke er klar kan være enorm.
La oss utforske leksjonene jeg har lært om IPO-forberedelse gjennom mine egne erfaringer, slik at du kan gjøre IPO- og post-IPO-opplevelsen best mulig.
I min første erfaring var jeg salgsdirektør for Ashton-Tate, en Los Angeles-basert og oppstartet oppstart som gjorde det bra. I løpet av uker etter børsnoteringen vår, lanserte en direkte konkurrent en godt utformet og effektfull head-to-head annonsekampanje som spilte på svakhetene til produktet vårt (jeg gir dem full honnør for en utrolig effektiv kampanje, de traff oss hardt! ). Kampanjen hadde liten effekt på bedriftssalget, men undergravet dramatisk og raskt detaljhandelsmomentumet vårt.
Selv om vi hadde en markedsledende andel på 70 %, reduserte forhandlere som normalt ville kjøpe flere enheter av produktet vårt (dBASE II) i stedet bestillingen sin til bare én enhet, eller ingen i det hele tatt, og la inn en bestilling på det nye konkurrerende produktet. (kalt R:BASE) for å sjekke det ut. Dette førte til et dramatisk fall i kanalsalget. Som et resultat var det praktisk talt sikkert at vårt første kvartal med resultater etter børsnoteringen ville bli en katastrofe, med raskt fallende inntekter og fortjeneste, med mindre vi løste problemet.
For å gjøre vondt verre, omtrent samtidig, hadde vår administrerende direktør optimistisk fortalt finansanalytikere at Ashton-Tates inntekter og fortjeneste ville være høyere enn vår interne plan for kvartalene etter børsnoteringen. Finansdirektøren var veldig stresset, det samme var jeg siden jeg ledet den verdensomspennende salgsorganisasjonen.
Du kan forestille deg intensiteten i presset på salgsgruppen. Vi trakk alt og klarte å forhandle kontrakter med nok av våre største OEM-kunder (dataprodusenter) for å gjøre opp for underskuddet på kanalsalget. I ett tilfelle husker jeg en utfordrende forhandling med Hewlett-Packard som resulterte i å samle inn en stor sjekk fra HP og bringe den tilbake til hovedkvarteret. Det og andre viktige OEM-salg reddet baconet vårt. Snarere en engangsløsning, ikke noe du kan stole på fortløpende.
Så vi var i stand til å møte våre inntekter og overskuddstall, og vi gjorde det legitimt. Dette var imidlertid ikke en opplevelse jeg anbefaler deg å utsette deg for! Vi var veldig heldige som fikk inn OEM-kontraktene.
Denne episoden på Ashton-Tate understreket to store feil, den andre er typisk for mange nylige offentlige selskaper. Den første var at hovedproduktet vårt var vanskelig å bruke (kjent så). Dette problemet burde vært håndtert tidligere, og gjort oss sårbare for konkurranse. Den andre er at vår administrerende direktør var for uformell da han valgte hva han skulle si til finansanalytikerne som fulgte vårt nylige offentlige selskap. Dette kompliserte saken ytterligere, at finansdirektøren vår ikke hadde nok gjennomslag i vår administrerende direktør til å være sikker på at ledelsen snakket med én stemme.
Seks år senere var jeg Executive VP for Symantec (teamet mitt der utviklet Norton AntiVirus) og GM for Norton Product Group. Før vi offentliggjorde Symantec, hadde vår administrerende direktør rekruttert en erfaren og konservativ finansdirektør. Etter børsnoteringen av Symantec overgikk vi anslagene våre for resultat- og inntektsvekst i seksten kvartaler på rad, og bygget dermed opp en sterk institusjonell investortilhengerskare og et godt rykte. Aksjekursen vår reflekterte den konsekvente leveringen av forbedrede resultater. Så hvordan oppnådde vi dette?
Produktene våre leverte vekst og markedsmomentum – den første og viktigste ingrediensen for å tilfredsstille Wall Street. Men sterke driftsresultater er ikke tilstrekkelig hvis de leveres uforutsigbart.
Når det gjaldt håndteringen av finansanalytikerne som fulgte SYMC, var det første og viktigste skrittet at vår CFO ble gitt myndighet av vår administrerende direktør til å håndtere kommunikasjon og sette markedsforventninger. Da han kommuniserte med analytikere, var han konservativ og bevisst. Internt etablerte vi en kultur, et prognosesystem og en metodikk på tvers av forretningsenhetene i selskapet som satte høy prioritet på å kontrollere og overvåke utgifter og inntekter. Vi hadde prognoser og leveranser på plass på alle nivåer i selskapet som gjorde resultatene våre mye mer forutsigbare og gjorde oss i stand til å administrere og møte forventningene.
Re-prognoser hver sjette måned gjorde at budsjettsystemet vårt reflekterte endringer i virksomheten, og våre forretningsenhetsledere ble oppfordret til å bruke penger i henhold til konservative inntektsprognoser. Dette betydde at vi holdt ansettelsen under kontroll, og vi ville bare utvide antall ansatte ved å legge til midlertidig ansatte når høyere inntekter hadde blitt levert, slik at vi kunne konvertere vikarer til heltidsstillinger i påfølgende budsjettsykluser.
Minst hver sjette måned møtte jeg salgsdirektøren og gjennomgikk mine forretningsenheters (på det tidspunktet Peter Norton Product Group) inntektsprognoser. I disse diskusjonene evaluerte vi tilliten til teamenes tall mens vi balanserte dem mot andre produktgruppers prognoser. En balansert konservativ tilnærming i denne prosessen resulterte i inntektsplaner som var oppnåelige og utgiftsvekst som var rettet mot faktisk inntektsvekst. Denne prosessen førte til mer forutsigbare forretningsresultater, og til en dynamisk utgiftstilnærming som fulgte salget, i stedet for før salget.
Vi var i stand til å møte stresset med investorgransking med et nivå av ro og forberedelse som gjorde oss mye bedre rustet til å klare de uunngåelige stormene – og like viktig hadde toppledelsen nok tid til å lede og vokse virksomheten vår som en direkte resultat.
I hovedsak gikk Ashton-Tate offentlig uten en grundig plan og i en noe sårbar tilstand, mens Symantec gjennomførte sin børsnotering med et klart system, kommunikasjonsprosesser og en beredskapskultur på plass. Det jeg lærte fra min første børsnoteringsreise tillot meg å være mye mer følelsesmessig forberedt på min andre. Jeg var glad for å ta en konservativ holdning til inntekter og utgifter fordi jeg hadde levd nedsidescenarioet allerede.
Alt i alt, selv om det ikke er noe som kan erstatte sterke grunnleggende faktorer i et selskap som er før eller etter børsnoteringen, vil den sterke praksisen og beredskapskulturen som du utvikler på forhånd tjene livet ditt og din bedrift til den beste fordelen når du levere en sterk ytelse etter børsnotering.
Ikke glem at du kan bruke Reg A+ til å gjennomføre din børsnotering eller direkte notering til NASDAQ eller NYSE. Direktenoteringsmetoden er relativt ny og har den fordelen at du kan skaffe kapitalen din på nettet og deretter notere deg på en av de store børsene mens du sparer penger ved ikke å måtte betale Underwriter-avgifter.
(1).jpg)
Rod Turner
Rod Turner er grunnlegger og administrerende direktør for Manhattan Street Capital, #1 Growth Capital-tjenesten for modne oppstart og mellomstore selskaper for å skaffe kapital ved hjelp av regel A+. Turner har spilt en nøkkelrolle i å bygge vellykkede selskaper, inkludert Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure og mer. Han er en erfaren investor som har bygget en Venture Capital -virksomhet (Irvine Ventures) og har gjort engelske og mezzanininvesteringer i selskaper som Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves og eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.
