Aminin natin – bubukas at magsasara ang IPO window sa medyo mahirap hulaan na paraan. Ang 2021 ay isang banner year para sa mga IPO habang ang 2022 at 2023 ay marginal sa pinakamaganda. Gayunpaman, ang merkado ng IPO ay nagsimulang magpakita ng mga palatandaan ng buhay habang ang Federal Reserve ay nagsisimulang bawasan ang mga rate ng interes.
Maraming kumpanya sa backlog ng IPO ang naghihintay sa pagbukas ng window, at mahirap malaman nang maaga kung kailan magbubukas ang IPO window para sa iyo. Kaya't maaaring hindi ka gaanong mapansin kapag bukas ang merkado para sa iyong IPO, at tatanungin kita - magiging handa ka ba? Masasabi mo ba nang may kumpiyansa na ikaw at ang iyong koponan ay sapat na handa para sa kahirapan ng pampublikong pag-uulat? Karamihan sa mga kumpanya ay hindi. Ang ganitong uri ng paghahanda ay tumatagal ng ilang oras upang mai-set up, ang kabaligtaran mula sa pagiging handa ay maaaring maging lubhang kapaki-pakinabang, habang ang downside kung hindi ka handa ay maaaring napakalaki.
Tuklasin natin ang mga aral na natutunan ko tungkol sa paghahanda ng IPO sa pamamagitan ng sarili kong mga karanasan upang magawa mo ang iyong karanasan sa IPO at post-IPO na pinakamahusay na magagawa nito.
Sa aking unang karanasan, ako ay VP ng Sales para sa Ashton-Tate, isang Los Angeles-based at bootstrapped startup na naging mabuti. Sa loob ng mga linggo ng aming IPO, isang direktang kakumpitensya ang naglunsad ng isang mahusay na ginawa at may mataas na epekto na head-to-head na kampanya ng ad na naglalaro sa mga kahinaan ng aming produkto (Binibigyan ko sila ng buong kredito para sa isang hindi kapani-paniwalang epektibong kampanya, tinamaan kami nang husto! ). Ang kampanya ay may maliit na epekto sa mga benta ng kumpanya, ngunit kapansin-pansing at mabilis na pinahina ang aming momentum ng tingi.
Kahit na mayroon kaming nangunguna sa merkado na bahagi na 70%, ang mga reseller na karaniwang bumibili ng maraming unit ng aming produkto (dBASE II) sa halip ay pinaliit ang kanilang order sa isang unit lang, o wala, at nag-order para sa bagong nakikipagkumpitensyang produkto (tinatawag na R:BASE) para tingnan ito. Nagdulot ito ng malaking pagbaba sa mga benta ng channel. Bilang resulta, halos tiyak na ang aming unang quarter ng mga resulta ng post-IPO ay magiging isang kalamidad, na may mabilis na pagbaba ng mga kita at kita, maliban kung nalutas namin ang problema.
Ang masama pa nito, sa halos parehong oras, optimistikong sinabi ng aming CEO sa mga financial analyst na ang mga kita at kita ng Ashton-Tate ay mas mataas kaysa sa aming panloob na plano para sa quarters kasunod ng IPO. Ang CFO ay labis na na-stress, tulad ko mula noong pinamunuan ko ang pandaigdigang organisasyon sa pagbebenta.
Maaari mong isipin ang tindi ng presyon sa grupo ng mga benta. Inilabas namin ang lahat ng paghinto at nagawa naming makipag-ayos ng mga kontrata sa sapat na aming pinakamalaking OEM (computer manufacturer) na customer upang mapunan ang depisit sa benta ng channel. Sa isang kaso, naaalala ko ang isang mapaghamong negosasyon sa Hewlett-Packard na nagresulta sa pagkolekta ng malaking tseke mula sa HP at ibinalik ito sa punong tanggapan. Nailigtas niyan at ng iba pang pangunahing benta ng OEM ang aming bacon. Sa halip, isang minsanang uri ng solusyon, hindi isang bagay na maaasahan mo sa patuloy na batayan.
Kaya't naabot namin ang aming mga numero ng kita at kita, at ginawa namin ito nang lehitimo. Gayunpaman, hindi ito isang karanasan na inirerekumenda kong gawin mo ang iyong sarili! Napakapalad namin na nadala namin ang mga kontrata ng OEM.
Binigyang-diin ng episode na ito sa Ashton-Tate ang dalawang malalaking pagkakamali, ang pangalawa ay tipikal ng maraming bagong pampublikong kumpanya. Ang una ay ang aming pangunahing produkto ay mahirap gamitin (sikat kaya). Ang problemang ito ay dapat na nalutas nang mas maaga, at iniwan tayong mahina sa kumpetisyon. Ang pangalawa ay ang aming CEO ay masyadong kaswal nang pumili siya kung ano ang sasabihin sa mga financial analyst na sumusunod sa aming bagong pampublikong kumpanya. Ang karagdagang kumplikadong mga bagay, ang aming CFO ay walang sapat na impluwensya sa aming CEO upang matiyak na ang pamamahala ay nagsasalita nang may isang boses.
Pagkalipas ng anim na taon ako ay Executive VP ng Symantec, (binuo ng aking koponan doon ang Norton AntiVirus) at GM ng Norton Product Group. Bago namin isinapubliko ang Symantec, nag-recruit ang aming CEO ng isang batika at konserbatibong CFO. Pagkatapos ng Symantec IPO, nalampasan namin ang aming mga projection para sa paglago ng tubo at kita para sa labing-anim na magkakasunod na quarters at sa paggawa nito, nakabuo kami ng isang malakas na institusyonal na mamumuhunan na sumusunod at isang mahusay na reputasyon. Ang aming presyo ng stock ay sumasalamin sa pare-parehong paghahatid ng pagpapabuti ng mga resulta. Kaya paano natin ito nakamit?
Ang aming mga produkto ay naghahatid ng paglago at market momentum–ang una at pangunahing sangkap sa kasiya-siyang Wall Street. Gayunpaman, hindi sapat ang malakas na mga resulta ng pagpapatakbo kung maihahatid ang mga ito nang hindi mahuhulaan.
Pagdating sa pakikitungo sa mga financial analyst na sumunod sa SYMC, ang una at pinakamahalagang hakbang ay ang aming CFO ay binigyan ng awtoridad ng aming CEO na pangasiwaan ang mga komunikasyon at magtakda ng mga inaasahan sa merkado. Nang makipag-usap siya sa mga analyst, siya ay konserbatibo at sinadya. Sa panloob, nagtatag kami ng kultura, isang sistema ng pagtataya, at isang pamamaraan sa mga unit ng negosyo ng kumpanya na naglagay ng mataas na priyoridad sa pagkontrol at pagsubaybay sa mga paggasta at kita. Nagkaroon kami ng pagtataya at paghahatid sa lugar sa lahat ng antas sa kumpanya na ginawang mas predictable ang aming mga resulta at nagbigay-daan sa aming pamahalaan at matugunan ang mga inaasahan.
Ang muling pagtataya tuwing anim na buwan ay nagbigay-daan sa aming sistema ng pagbabadyet na magpakita ng mga pagbabago sa negosyo, at ang aming mga manager ng unit ng negosyo ay hinikayat na gumastos ayon sa konserbatibong pagtataya ng kita. Nangangahulugan ito na pinanatili naming kontrolado ang aming pag-hire at papalawakin lang namin ang bilang ng mga empleyado sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga pansamantalang empleyado kapag naihatid na ang mas matataas na kita, na nagpapahintulot sa amin na i-convert ang mga temp hire sa mga full-time na posisyon sa mga susunod na siklo ng badyet.
Hindi bababa sa bawat 6 na buwan, makikipagpulong ako sa Direktor ng Pagbebenta at susuriin ang mga pagtataya ng kita ng aking mga unit ng negosyo (sa panahong ang Peter Norton Product Group). Sa mga talakayang iyon, sinuri namin ang aming tiwala sa mga numero ng aking mga koponan habang binabalanse ang mga ito laban sa mga hula ng iba pang mga pangkat ng produkto. Ang isang balanseng konserbatibong diskarte sa prosesong ito ay nagresulta sa mga plano ng kita na makakamit at paglago ng gastos na nakatuon sa aktwal na paglago ng kita. Ang prosesong ito ay humantong sa mas mahuhulaan na mga resulta ng negosyo, at sa isang dynamic na diskarte sa paggasta na sumunod sa mga benta, kaysa sa naunang mga benta.
Nakaya naming harapin ang stress ng masusing pagsisiyasat ng mamumuhunan na may antas ng kalmado at paghahanda na naging mas mahusay sa amin upang mapaglabanan ang mga hindi maiiwasang bagyo - at ang mahalaga, ang senior executive team ay may sapat na oras upang pamunuan at palaguin ang aming negosyo bilang isang direktang resulta.
Sa esensya, nagpahayag si Ashton-Tate sa publiko nang walang masusing plano at sa isang medyo mahinang estado, habang ang Symantec ay nagsagawa ng IPO nito nang may malinaw na sistema, mga proseso ng komunikasyon, at isang kultura ng paghahanda sa lugar. Ang natutunan ko mula sa aking unang paglalakbay sa IPO ay nagbigay-daan sa akin na maging mas emosyonal na handa para sa aking pangalawa. Masaya akong kumuha ng konserbatibong paninindigan sa mga kita at paggasta dahil naranasan ko na ang downside na senaryo.
Sa kabuuan, bagama't walang makakapagpapalit sa mga matibay na batayan sa isang kumpanya na bago o pagkatapos ng IPO, ang matitinding gawi at kultura ng paghahanda na binuo mo nang maaga ay magsisilbi sa iyong buhay at sa iyong kumpanya sa pinakamahusay na kalamangan habang ikaw. maghatid ng isang malakas na pagganap pagkatapos ng IPO.
Huwag kalimutan na maaari mong gamitin ang Reg A+ upang isagawa ang iyong IPO o Direktang Listahan sa NASDAQ o NYSE. Ang paraan ng Direktang Listahan ay medyo bago at may kalamangan na maaari mong taasan ang iyong kapital online at pagkatapos ay ilista sa isa sa mga pangunahing palitan habang nagtitipid ka ng pera sa pamamagitan ng hindi kinakailangang magbayad ng mga bayad sa Underwriter.
Makipag-ugnayan sa amin Mag-sign Up
(1).jpg)
Rod Turner
Si Rod Turner ay ang nagtatag at CEO ng Manhattan Street Capital, ang # 1 na paglago ng Capital na serbisyo para sa mga mature na pagsisimula at mga nasa kalakhang kumpanya upang makalikom ng kapital gamit ang Regulasyon A +. Ginampanan ni Turner ang pangunahing papel sa pagbuo ng mga matagumpay na kumpanya kabilang ang Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Pakikipagsapalaran sa Kaalaman, at marami pa. Siya ay may karanasan na namumuhunan na nagtayo ng isang Venture Capital na negosyo (Irvine Ventures) at gumawa ng mga pamumuhunan ng anghel at mezzanine sa mga kumpanya tulad ng Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves, at eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.
