KLICKA HÄR att läsa den här artikeln som skrevs av Rod Turner för Forbes.
Låt oss möta det - IPO-fönstret öppnas och stängs på ett ganska svårt sätt att förutse. 2015 var ett bannerår för Börsintroduktioner medan 2016 i bästa fall var marginellt. Marknaderna har dock ökat fart nyligen - efter Brexit. Efter en torr föreställning för börsintroduktioner, Apptio hade en uptick av 40% i sin IPO på september 23, 2016 och Snapchat har meddelat sina planerad börsintroduktion att höja $ 4Bill, undertecknad av Morgan Stanley. Om deras erbjudande är väl mottaget, kommer det att återhämta marknaden för ett tag.
Det finns många företag i IPO-backlogen som väntar på att fönstret ska öppnas, och det är svårt att veta före tidpunkten när IPO-fönstret kommer att vara öppet för dig. Så du får inte märka mycket när marknaden är öppen för din IPO, och jag frågar dig - kommer du vara redo? Kan du med självförtroende säga att du och ditt team är tillräckligt förberedda för rigor för offentlig rapportering? De flesta företag är inte. Denna typ av prep tar lite tid att sätta upp, och utbetalningen kan vara enorm.
Låt oss utforska de lärdomar jag har lärt mig om IPO-förberedelser så att du kan göra din IPO och post-IPO uppleva det bästa som det kan vara.
I min första erfarenhet var jag VP-försäljningen för Ashton-Tate, en Los Angeles-baserad och uppstartad start som gjorde bra. Inom några veckor från vår IPO lanserade en direktkonkurrent en välgjord och högkänslig reklamkampanj som spelade på svagheterna i vår produkt (jag ger dem full kredit för en otroligt effektiv kampanj, de slog oss hårt! ). Kampanjen hade liten inverkan på företagets försäljning, men dramatiskt och snabbt undergrävde vår detaljhandelns drivkraft.
Även om vi hade en marknadsledande andel på 70%, minskade återförsäljare som normalt skulle köpa flera enheter av vår produkt (dBASE II) istället sin order till bara en enhet, eller ingen alls, och gjorde en beställning för den nya konkurrerande produkten (kallad R: BASE) för att kolla in det. Detta orsakade en dramatisk minskning av kanalförsäljningen. Som ett resultat var det nästan säkert att vårt första kvartal av resultaten efter börsintroduktionen skulle vara en katastrof, med snabbt minskande intäkter och vinster, såvida vi inte löste problemet.
För att göra saken värre, hade vår vd på optimalt sätt berättat för finansanalytiker att Ashton-Tates intäkter och vinster skulle vara högre än vår interna plan för kvartalen efter börsintroduktionen. CFO var mycket stressad, liksom jag, sedan jag ledde upp den globala försäljningsorganisationen.
Du kan föreställa dig intensiteten av trycket på försäljningsgruppen. Vi drog upp alla stopp och kunde förhandla kontrakt med tillräckligt många av våra största OEM (datortillverkare) kunder för att kompensera för kanalförsäljningsunderskottet. I ett fall kommer jag ihåg en utmanande förhandling med Hewlett-Packard som resulterade i en check på 1 miljon dollar från HP och återförde den till huvudkontoret. Den försäljningen räddade vår bacon.
Så vi kunde träffa våra intäkter och vinsttal, och det gjorde vi så legitimt. Detta var dock inte en upplevelse som jag rekommenderar att du sätter dig igenom! Vi var mycket lyckliga att vi kunde stänga OEM-kontrakten. I en liknande situation var BOX mindre lyckligt och blev nådigt hammad av aktiemarknaden när de missade deras nummer i sin första kvartalet efter IPO.
Denna episod på Ashton-Tate understryker två stora misstag, varav minst en är typisk för många nya offentliga företag. Den första var att vår huvudprodukt var svår att använda (berömd så). Detta problem borde ha behandlats tidigare och lämnat oss sårbara för konkurrens. Den andra är att vår VD var för avslappnad när han valde vad man skulle säga till de finansiella analytikerna som följde vårt nya offentliga företag. Ytterligare komplicerade frågor hade vår ekonomidirektör inte tillräckligt med övertygelse med vår VD för att vara säker på att ledningen pratade med en röst.
Sex år senare var jag VD för Symantecoch GM från den största produktgruppen. Innan vi offentliggjorde Symantec hade vår VD rekryterat en erfaren och konservativ CFO. Efter börsintroduktionen av Symantec levererade vi två års på varandra följande kvartalsvis vinst- och omsättningstillväxt och byggde därigenom en stark institutionell investerare och ett stort rykte. Vårt aktiekurs speglade den konsekventa leveransen av förbättrade resultat. Så hur uppnådde vi detta?
Våra produkter levererade tillväxt och marknadsmoment - den första och primära ingrediensen för att tillfredsställa Wall Street. Men starka driftsresultat räcker inte om de levereras på fel sätt.
När det gäller att hantera de finansiella analytiker som följde SYMC, det första och viktigaste steget var att vår ekonomi- och finansdirektör fick vår koncernchefs bemyndigande att hantera kommunikation och ställa marknadsförväntningar. När han kommunicerade med analytiker var han konservativ och avsiktlig. Internt etablerade han en kultur, ett prognossystem och en metodik över företagets affärsenheter som satte hög prioritet på att kontrollera och övervaka utgifter och intäkter. Vi hade prognos och leverans på plats på alla nivåer i företaget som gjorde det klart att vi var tvungna att hantera och möta förväntningarna.
Omprognos varje sex månader gjorde det möjligt för vårt budgeteringssystem att reflektera förändringar i verksamheten, och våra affärsenhetschefer uppmuntrades att spendera enligt konservativa inkomstprognoser. Detta innebar att vi behöll vår anställning under kontroll och vi skulle utöka antalet anställda genom att lägga till tillfälliga anställda tills högre intäkter hade blivit etablerade, vilket gör det möjligt för oss att omvandla temphyror till heltidspositioner.
Minst varje 6 månader skulle jag träffa försäljningschefen och granska min affärsenhet (vid tiden då Peter Norton Produktgrupp) intäktsprognoser. I dessa diskussioner utvärderade han sitt förtroende för mina lags siffror samtidigt som man balanserade dem mot andra produktgruppers prognoser. Ett balanserat konservativt tillvägagångssätt i denna process resulterade i intäktsplaner som var uppnåeliga och kostnadsökningar som var inriktade på faktisk omsättningstillväxt. Denna process ledde till mer förutsägbara affärsresultat och en dynamisk utgiftsmetod som följde försäljningen snarare än föregående försäljning.
Vi kunde möta påfrestningen av investerarnas granskning med en lugn och förberedande nivå som gjorde oss mycket bättre rustade att väva de oundvikliga stormen - och lika viktigt hade ledningsgruppen tillräckligt med tid att leda och växa vår verksamhet som ett direkt resultat. (För din läsning, här är några exempel på senaste immateriella framgångar och misslyckanden att döda din aptit och markera de belöningar som kommer till de lag som planerar noggrant.)
I själva verket gick Ashton-Tate offentligt utan en grundlig plan och i ett något sårbart tillstånd, medan Symantec genomförde sin IPO med ett tydligt system, kommunikationsprocesser och en beredskapskultur på plats. Vad jag lärde mig från min första IPO-resa fick mig att vara mycket mer emotionellt förberedd för min andra. Jag var glad att ta en konservativ hållning på intäkter och utgifter för att jag hade levt det nedre scenariot redan.
I alla medan Det finns inget som kan ersätta starka fundament i ett företag som är före eller efter IPO , de starka praxis och beredskapskulturen som du utvecklar i förväg kommer att tjäna ditt liv och ditt företag till största fördel när du når den gyllene ringen av en stark efter-IPO-prestanda.
Relaterat innehåll:
Kostnad för att ta ditt företag offentligt med hjälp av förordning A +
IPO Consulting Service från Manhattan Street Capital
Hur gör jag en börsintroduktion till NASDAQ eller NYSE via regel A +?
Rod Turner
Rod Turner är grundare och VD för Manhattan Street Capital, tillväxtkapitaltjänsten # 1 för mogna nystartade företag och medelstora företag att höja kapital med hjälp av förordning A +. Turner har spelat en nyckelroll i att bygga framgångsrika företag, inklusive Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure och mer. Han är en erfaren investerare som har byggt upp ett Venture Capital-företag (Irvine Ventures) och har gjort ängel- och mezzanininvesteringar i företag som Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves och eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, Kalifornien 92108.