Låt oss inse det – IPO-fönstret öppnas och stängs på ett ganska svårtillgängligt sätt. 2021 var ett banerår för börsintroduktioner medan 2022 och 2023 i bästa fall var marginella. IPO-marknaden har dock börjat visa livstecken när Federal Reserve börjar sänka räntorna.
Det finns många företag i börsintroduktionsstocken som väntar på att fönstret ska öppnas, och det är svårt att i förväg veta när IPO-fönstret kommer att vara öppet för dig. Så du kanske inte får mycket varsel när marknaden är öppen för din börsintroduktion, och jag frågar dig – kommer du att vara redo? Kan du med tillförsikt säga att du och ditt team är tillräckligt förberedda för den stränga offentliga rapporteringen? De flesta företag är det inte. Den här typen av förberedelser tar lite tid att ställa in, uppsidan av att vara förberedd kan vara mycket givande, medan nackdelen om du inte är redo kan vara enorm.
Låt oss utforska de lärdomar jag har lärt mig om IPO-förberedelser genom mina egna erfarenheter så att du kan göra din IPO och post-IPO-upplevelse så bra som möjligt.
I min första erfarenhet var jag VP of Sales för Ashton-Tate, en Los Angeles-baserad och bootstrapped startup som gjorde gott. Inom några veckor efter vår börsintroduktion lanserade en direkt konkurrent en välarbetad och effektfull head-to-head-annonskampanj som spelade på svagheterna i vår produkt (jag ger dem full kredit för en otroligt effektiv kampanj, de slog oss hårt! ). Kampanjen hade liten effekt på företagsförsäljningen, men undergrävde dramatiskt och snabbt vår detaljhandelstakt.
Även om vi hade en marknadsledande andel på 70 %, krympte återförsäljare som normalt skulle köpa flera enheter av vår produkt (dBASE II) istället sin beställning till bara en enhet, eller ingen alls, och lade en beställning på den nya konkurrerande produkten (kallas R:BASE) för att kolla upp det. Detta orsakade en dramatisk nedgång i kanalförsäljningen. Som ett resultat var det nästan säkert att vårt första kvartal med resultat efter börsnoteringen skulle bli en katastrof, med snabbt sjunkande intäkter och vinster, om vi inte löste problemet.
För att göra saken värre, ungefär samtidigt hade vår vd optimistiskt sagt till finansanalytiker att Ashton-Tates intäkter och vinster skulle vara högre än vår interna plan för kvartalen efter börsnoteringen. CFO var väldigt stressad, liksom jag sedan jag ledde den världsomspännande försäljningsorganisationen.
Du kan föreställa dig intensiteten i trycket på säljgruppen. Vi gjorde allt och kunde förhandla fram kontrakt med tillräckligt många av våra största OEM-kunder (datortillverkare) för att kompensera för underskottet i kanalförsäljningen. I ett fall minns jag en utmanande förhandling med Hewlett-Packard som resulterade i att hämta en enorm check från HP och föra den tillbaka till huvudkontoret. Det och andra viktiga OEM-försäljningar räddade vårt bacon. Snarare en engångslösning, inte något som du kan lita på löpande.
Så vi kunde möta våra intäkter och vinstsiffror, och vi gjorde det legitimt. Detta var dock ingen upplevelse som jag rekommenderar dig att utsätta dig för! Vi hade mycket tur att vi kunde ta in OEM-kontrakten.
Det här avsnittet på Ashton-Tate underströk två stora misstag, det andra är typiskt för många nyligen offentliga företag. Den första var att vår huvudprodukt var svår att använda (kändis). Detta problem borde ha åtgärdats tidigare och gjort oss sårbara för konkurrens. Det andra är att vår vd var för avslappnad när han valde vad han skulle säga till finansanalytiker som följde vårt nystartade börsbolag. Ytterligare komplicerade saken, vår CFO hade inte tillräckligt med inflytande på vår VD för att vara säker på att ledningen talade med en röst.
Sex år senare var jag Executive VP för Symantec (mitt team där utvecklade Norton AntiVirus) och GM för Norton Product Group. Innan vi offentliggjorde Symantec hade vår VD rekryterat en erfaren och konservativ CFO. Efter börsintroduktionen av Symantec överträffade vi våra prognoser för vinst- och intäktstillväxt under sexton kvartal i rad och byggde på så sätt upp en stark institutionell investerarföljare och ett gott rykte. Vår aktiekurs återspeglade den konsekventa leveransen av förbättrade resultat. Så hur uppnådde vi detta?
Våra produkter levererade tillväxt och marknadsmomentum – den första och primära ingrediensen för att tillfredsställa Wall Street. Men starka rörelseresultat är inte tillräckligt om de levereras på ett oförutsägbart sätt.
När det kom till att hantera de finansanalytiker som följde SYMC var det första och viktigaste steget att vår CFO fick befogenhet av vår VD att hantera kommunikation och sätta marknadens förväntningar. När han kommunicerade med analytiker var han konservativ och medveten. Internt etablerade vi en kultur, ett prognossystem och en metodik över företagets affärsenheter som gav hög prioritet åt att kontrollera och övervaka utgifter och intäkter. Vi hade prognoserna och leveranserna på plats på alla nivåer i företaget vilket gjorde våra resultat mycket mer förutsägbara och gjorde det möjligt för oss att hantera och möta förväntningarna.
Omprognoser var sjätte månad gjorde att vårt budgetsystem kunde återspegla förändringar i verksamheten, och våra affärsenhetschefer uppmuntrades att spendera enligt konservativa intäktsprognoser. Detta innebar att vi höll vår rekrytering under kontroll och vi skulle bara utöka antalet anställda genom att lägga till tillfälligt anställda när högre intäkter hade levererats, vilket gjorde att vi kunde omvandla vikarier till heltidstjänster i efterföljande budgetcykler.
Minst var sjätte månad träffade jag försäljningsdirektören och granskade mina affärsenheters (på den tiden Peter Norton Product Group) intäktsprognoser. I dessa diskussioner utvärderade vi vårt förtroende för mina teams siffror samtidigt som vi balanserade dem mot andra produktgruppers prognoser. Ett balanserat konservativt tillvägagångssätt i denna process resulterade i intäktsplaner som var genomförbara och kostnadsökning som var inriktad på faktisk intäktstillväxt. Denna process ledde till mer förutsägbara affärsresultat och till en dynamisk utgiftsmetod som följde försäljningen snarare än före försäljningen.
Vi kunde möta stressen från investerarnas granskning med en nivå av lugn och förberedelse som gjorde oss mycket bättre rustade att klara av de oundvikliga stormarna – och lika viktigt hade ledningsgruppen tillräckligt med tid för att leda och växa vår verksamhet som en direkt resultat.
I huvudsak gick Ashton-Tate ut utan en grundlig plan och i ett något sårbart tillstånd, medan Symantec genomförde sin börsintroduktion med ett tydligt system, kommunikationsprocesser och en beredskapskultur på plats. Det jag lärde mig från min första börsnoteringsresa tillät mig att vara mycket mer känslomässigt förberedd för min andra. Jag var glad över att ha en konservativ hållning när det gäller intäkter och utgifter eftersom jag redan hade levt nedåtscenariot.
Sammantaget, även om det inte finns något som kan ersätta starka grunder i ett företag som är före eller efter börsnoteringen, kommer den starka praxis och beredskapskultur som du utvecklar i förväg att tjäna ditt liv och ditt företag till bästa fördel när du leverera ett starkt resultat efter börsnoteringen.
Glöm inte att du kan använda Reg A+ för att genomföra din börsintroduktion eller direktnotering till NASDAQ eller NYSE. Direktnoteringsmetoden är relativt ny och har fördelen att du kan höja ditt kapital online och sedan lista på en av de större börserna samtidigt som du sparar pengar genom att inte behöva betala Underwriter-avgifter.
(1).jpg)
Rod Turner
Rod Turner är grundare och VD för Manhattan Street Capital, tjänsten #1 Growth Capital för mogna startups och medelstora företag för att skaffa kapital med hjälp av regel A+. Turner har spelat en nyckelroll för att bygga framgångsrika företag inklusive Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure och mer. Han är en erfaren investerare som har byggt ett Venture Capital -företag (Irvine Ventures) och har gjort angel- och mezzanininvesteringar i företag som Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves och eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, Kalifornien 92108.
