CLIQUE AQUI. para ler este artigo escrito por Rod Turner para a Forbes.
Vamos enfrentá-lo - a janela IPO abre e fecha de uma forma bastante difícil de prever. 2015 foi um ano marcante para IPOs enquanto 2016 foi marginal, na melhor das hipóteses. No entanto, os mercados têm ganhado impulso recentemente - pós-Brexit. Após um período de seca para IPOs de tecnologia, Apptio teve um aumento de 40% em seu IPO em setembro 23, 2016, e Snapchat anunciou sua IPO planejado para levantar $ 4Bill, subscrito pelo Morgan Stanley. Se a oferta for bem recebida, isso acelerará o mercado por um tempo.
Há muitas empresas no backlog do IPO que aguardam a abertura da janela, e é difícil saber com antecedência quando a janela do IPO estará aberta para você. Então, você pode não ter muita notícia quando o mercado está aberto para seu IPO, e eu pergunto - você estará pronto? Você pode dizer com confiança que você e sua equipe estão adequadamente preparados para os rigores dos relatórios públicos? A maioria das empresas não é. Este tipo de preparação leva algum tempo para configurar, e a recompensa pode ser enorme.
Vamos explorar as lições que aprendi sobre a preparação do IPO para que você possa tornar sua experiência de IPO e pós-IPO o melhor que pode ser.
Na minha primeira experiência, eu era vice-presidente de vendas da Ashton-Tate, uma inicialização baseada em Los Angeles e bootstrapped que fazia bem. Dentro de algumas semanas do nosso IPO, um concorrente direto lançou uma campanha publicitária de alto nível e de alto impacto que desempenhava as fraquezas do nosso produto (eu lhes dou crédito total por uma campanha incrivelmente efetiva, eles nos atingiram com dificuldade! ). A campanha teve pouco efeito nas vendas corporativas, mas enfraqueceu de forma dramática e rápida nosso impulso de varejo.
Embora tivéssemos uma participação de liderança de mercado de 70%, os revendedores que normalmente comprariam várias unidades do nosso produto (dBASE II), em vez disso, reduziram seu pedido para apenas uma unidade, ou nenhuma, e fizeram um pedido do novo produto concorrente (chamado R: BASE) para verificar. Isso causou uma queda dramática nas vendas do canal. Como resultado, era praticamente certo que nosso primeiro trimestre de resultados pós-IPO seria um desastre, com queda rápida de receitas e lucros, a menos que resolvêssemos o problema.
Para piorar as coisas, quase ao mesmo tempo, nosso CEO havia dito com entusiasmo aos analistas financeiros que as receitas e os lucros da Ashton-Tate seriam maiores que o nosso plano interno para os trimestres após o IPO. O CFO ficou muito estressado, assim como eu, desde que encabeçei a organização mundial de vendas.
Você pode imaginar a intensidade da pressão sobre o grupo de vendas. Pegamos todas as barreiras e conseguimos negociar contratos com um número suficiente de nossos maiores clientes OEM (fabricantes de computadores) para compensar o déficit de vendas do canal. Em um caso, lembro-me de uma negociação desafiadora com a Hewlett-Packard que resultou na cobrança de um cheque de $ 1 milhão da HP e no seu retorno à sede. Essas vendas salvaram nosso bacon.
Então nós fomos capazes de atender aos nossos números de receitas e lucros, e nós fizemos isso de forma legítima. No entanto, esta não foi uma experiência que eu recomendo que você se coloque! Tivemos muita sorte por termos conseguido fechar os contratos OEM. Numa situação semelhante, a BOX teve menos sorte e foi impiedosamente martelada pelo mercado de ações quando perdeu seus números em seu primeiro trimestre pós-IPO.
Este episódio em Ashton-Tate ressaltou dois grandes erros, pelo menos um dos quais é típico de muitas empresas públicas recentemente. O primeiro foi que nosso principal produto era difícil de usar (assim como também). Este problema deveria ter sido tratado anteriormente e nos deixou vulneráveis à concorrência. O segundo é que o nosso CEO era muito casual quando ele escolheu o que dizer aos analistas financeiros que estavam seguindo nossa nova empresa pública. Mais complicando as questões, o nosso CFO não teve influência suficiente com o nosso CEO para ter certeza de que a administração falou com uma só voz.
Seis anos depois, fui vice-presidente executivo da Symantece GM do maior grupo de produtos. Antes de abrirmos o capital da Symantec, nosso CEO havia recrutado um CFO experiente e conservador. Após o IPO da Symantec, geramos dois anos consecutivos de crescimento trimestral de lucro e receita e, ao fazer isso, construímos um forte grupo de investidores institucionais e uma grande reputação. O preço de nossas ações refletiu a entrega consistente de melhores resultados. Então, como conseguimos isso?
Nossos produtos estavam proporcionando crescimento e impulso de mercado - o primeiro e principal ingrediente para satisfazer Wall Street. Mas bons resultados operacionais não são suficientes se forem entregues da maneira errada.
Quando se tratava de lidar com os analistas financeiros que seguiam SYMCO primeiro e mais importante passo foi que nosso CFO recebeu autoridade de nosso CEO para lidar com as comunicações e definir as expectativas do mercado. Quando ele se comunicava com analistas, ele era conservador e deliberado. Internamente, ele estabeleceu uma cultura, um sistema de previsão e uma metodologia em todas as unidades de negócios da empresa, que dava alta prioridade ao controle e monitoramento de despesas e receitas. Tivemos a previsão e a entrega em todos os níveis da empresa, que deixaram claro que precisávamos gerenciar e atender às expectativas.
A re-previsão a cada seis meses permitiu que nosso sistema orçamentário refletisse as mudanças nos negócios, e os gerentes da nossa unidade de negócios foram encorajados a gastar de acordo com as previsões conservadoras de receita. Isso significava que manteríamos nossa contratação sob controle e expandiríamos o número de funcionários ao adicionar funcionários temporários até que as receitas mais altas se estabelecessem, o que nos permitiria converter contratações temporárias em posições de período integral.
Pelo menos a cada 6 meses, eu me encontraria com o Diretor de Vendas e revisaria a unidade de negócios (na época Peter Norton Product Group) previsões de receita. Nessas discussões, ele avaliou sua confiança nos números de minhas equipes, equilibrando-as contra as previsões de outros grupos de produtos. Uma abordagem conservadora equilibrada neste processo resultou em planos de receita que foram alcançáveis e crescimento de despesas que foi orientado para o crescimento real da receita. Esse processo levou a resultados empresariais mais previsíveis e a uma abordagem dinâmica das despesas que seguiu as vendas, ao invés de vendas anteriores.
Pudemos enfrentar o estresse do escrutínio dos investidores com um nível de calma e preparação que nos tornou muito melhor equipados para enfrentar as inevitáveis tempestades E, da mesma forma, a equipe executiva sênior teve tempo suficiente para liderar e expandir nossos negócios como um resultado direto. (Para o seu prazer de ler, aqui estão alguns exemplos de sucessos e falhas do IPO recentes para aguçar seu apetite e destacar as recompensas que chegam às equipes que planejam cuidadosamente.)
Em essência, Ashton-Tate foi público sem um plano completo e em um estado um tanto vulnerável, enquanto a Symantec executou seu IPO com um sistema claro, processos de comunicação e uma cultura de preparação no local. O que aprendi com minha primeira jornada de IPO permitiu-me estar muito mais emocionalmente preparado para o meu segundo. Fiquei feliz em assumir uma posição conservadora sobre as receitas e as despesas, porque já vivi o cenário negativo.
Ao todo, enquanto não há nada que possa substituir fundamentos fortes em uma empresa que seja pré ou pós-IPO , as práticas fortes e a cultura de prontidão que você desenvolve antecipadamente servirão a sua vida e a sua empresa da melhor forma, à medida que você alcança o anel de ouro de um forte desempenho pós-IPO.
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Rod Turner
Rod Turner é o fundador e CEO da Manhattan Street Capital, o serviço nº 1 de Growth Capital para startups maduras e empresas de médio porte aumentarem capital usando o Regulamento A +. A Turner desempenhou um papel fundamental na construção de empresas de sucesso, incluindo Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure e muito mais. Ele é um investidor experiente que construiu um negócio de capital de risco (Irvine Ventures) e fez investimentos de anjo e mezzanine em empresas como Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves e eASIC.
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