KLIKK HER å lese denne artikkelen skrevet av Rod Turner for Forbes.
La oss innse det - IPO-vinduet åpnes og lukkes på en ganske vanskelig måte å forutse. 2015 var et bannerår for IPOs mens 2016 i beste fall var marginal. Imidlertid har markedene tatt fart i det siste - etter Brexit. Etter en tørr magi for teknologi-børsnoteringer, Apptio hadde et oppslag på 40% i sin IPO på september 23, 2016 og Snapchat har annonsert sine planlagt børsnotering å heve $ 4Bill, garantert av Morgan Stanley. Hvis deres tilbud er godt mottatt, vil det revne opp markedet for en stund.
Det er mange selskaper i IPO-backlog som venter på at vinduet skal åpnes, og det er vanskelig å vite før tiden da IPO-vinduet vil være åpent for deg. Så du får ikke mye oppmerksomhet når markedet er åpent for din IPO, og jeg spør deg - vil du være klar? Kan du med sikkerhet si at du og ditt team er tilstrekkelig forberedt på rigorene for offentlig rapportering? De fleste selskaper er ikke. Denne typen prep tar litt tid å sette opp, og utbetalingen kan være enorm.
La oss utforske leksjonene jeg har lært om IPO-forberedelse, slik at du kan gjøre din IPO og post-IPO-opplevelsen det beste som det kan være.
I min første erfaring var jeg VP-salg for Ashton-Tate, en Los Angeles-basert og bootstrapped oppstart som gjorde det bra. I løpet av uker etter vår IPO lanserte en direkte konkurrent en velfungerende og kraftig reklamekampanje som spilte på svakhetene i produktet vårt (jeg gir dem full kreditt for en utrolig effektiv kampanje, de slo oss hardt! ). Kampanjen hadde liten effekt på bedriftssalg, men dramatisk og raskt undergravet vår detaljhandelsmoment.
Selv om vi hadde en ledende andel på 70%, reduserte forhandlere som normalt ville kjøpt flere enheter av vårt produkt (dBASE II) i stedet bestillingen til bare en enhet, eller ingen i det hele tatt, og bestilte det nye konkurrerende produktet (kalt R: BASE) for å sjekke det ut. Dette forårsaket et dramatisk fall i kanalsalget. Som et resultat var det nesten sikkert at vårt første kvartal etter IPO-resultatene ville være en katastrofe, med raskt fallende inntekter og fortjeneste, med mindre vi løste problemet.
For å gjøre saken verre, hadde vår konsernsjef optimistisk fortalt finansanalytikere at Ashton-Tates inntekter og fortjeneste ville være høyere enn vår interne plan for kvartaler etter IPO. CFO var veldig stresset, som jeg, siden jeg ledet opp verdensomspennende salgsorganisasjon.
Du kan forestille deg intensiteten av presset på salgskonsernet. Vi trakk alle stopp og var i stand til å forhandle kontrakter med nok av våre største OEM (dataprodusent) kunder til å kompensere for kanalunderskuddet. I ett tilfelle husker jeg en utfordrende forhandling med Hewlett-Packard som resulterte i å samle en sjekk på 1 million dollar fra HP og bringe den tilbake til hovedkvarteret. Salget reddet baconet vårt.
Så vi var i stand til møt våre inntekter og fortjeneste tall, og det gjorde vi så legitimt. Dette var imidlertid ikke en opplevelse som jeg anbefaler at du legger deg gjennom! Vi var veldig heldige at vi kunne lukke OEM-kontraktene. I en lignende situasjon var BOX mindre heldig og var nådeløs hamret av aksjemarkedet da de savnet sine tall i første kvartal etter IPO.
Denne episoden i Ashton-Tate understreket to store feil, hvorav minst en er typisk for mange nylig offentlige selskaper. Den første var at vårt hovedprodukt var vanskelig å bruke (kjent så). Dette problemet burde ha blitt behandlet tidligere, og igjen oss utsatt for konkurranse. Den andre er at vår administrerende direktør var for uformell da han valgte hva de skulle si til de finansielle analytikerne som fulgte vårt nye offentlige selskap. Videre kompliserende forhold hadde vår finansdirektør ikke nok ledelse med vår administrerende direktør for å være sikker på at ledelsen snakket med en stemme.
Seks år senere var jeg administrerende direktør for Symantecog GM i den største produktgruppen. Før vi offentliggjorde Symantec, hadde vår administrerende direktør rekruttert en erfaren og konservativ finansdirektør. Etter børsintroduksjonen av Symantec leverte vi to års fortløpende kvartalsvis fortjeneste og omsetningsvekst, og bygde på den måten en sterk institusjonell investorfølger og et godt rykte. Aksjekursen gjenspeilte den jevne leveransen av forbedrede resultater. Så hvordan oppnådde vi dette?
Produktene våre ga vekst og fart på markedet - den første og viktigste ingrediensen i å tilfredsstille Wall Street. Men sterke driftsresultater er ikke tilstrekkelig hvis de leveres på feil måte.
Når det gjaldt å håndtere de økonomiske analytikerne som fulgte SYMC, det første og viktigste trinnet var at vår finansdirektør ble gitt myndighet av vår administrerende direktør for å håndtere kommunikasjon og sette markedsforventninger. Da han kommuniserte til analytikere, var han konservativ og forsettlig. Internt etablerte han en kultur, et prognosesystem og en metodikk på tvers av forretningsenhetene i selskapet som satte høy prioritet på å kontrollere og overvåke utgifter og inntekter. Vi hadde prognoser og levering på plass på alle nivåer i selskapet som gjorde det klart at vi måtte klare og møte forventningene.
Re-prognoser hvert halvår tillot vårt budsjetteringssystem å reflektere endringer i virksomheten, og våre forretningsenhetsledere ble oppfordret til å bruke i henhold til konservative inntektsprognoser. Dette innebar at vi holdt vår ansettelse under kontroll, og vi ville utvide hovedkontoret ved å legge til midlertidige ansatte inntil høyere inntekter hadde blitt etablert, slik at vi kunne konvertere tidsleie til heltidsposisjoner.
Minst hver 6 måned, vil jeg møte salgsdirektøren og vurdere forretningsenhetens (på tidspunktet for Peter Norton Produktgruppe) inntekter prognoser. I disse diskusjonene vurderte han tilliten til laggruppens tall mens han balanserte dem mot andre produktgruppers prognoser. En balansert konservativ tilnærming i denne prosessen resulterte i inntektsplaner som var oppnåelige og kostnadsvekst som var rettet mot den faktiske omsetningsveksten. Denne prosessen førte til mer forutsigbare forretningsresultater, og til en dynamisk utgiftsmetode som fulgte med salget, i stedet for det foregående salg.
Vi var i stand til å møte stresset av investorens granskning med et nivå av ro og forberedelse som gjorde oss mye bedre rustet til å vær de uunngåelige stormer - og like viktig, hadde toppledelsen nok tid til å lede og øke vår virksomhet som et direkte resultat. (For din leseglede, her er noen eksempler på siste IPO suksesser og feil å appellere og markere belønningene som kommer til lagene som planlegger nøye.)
I essens ble Ashton-Tate offentlig uten en grundig plan og i en noe sårbar stat, mens Symantec gjennomførte sin IPO med et klart system, kommunikasjonsprosesser og en beredskapskultur på plass. Det jeg lærte fra min første IPO-reise, fikk meg til å bli mye mer følelsesmessig forberedt for mitt andre. Jeg var glad for å ta en konservativ holdning til inntekter og utgifter fordi jeg hadde bodd ulemper scenariet allerede.
I alt, mens Det er ingenting som kan erstatte sterke grunnleggende i et selskap som er før eller etter IPO , den sterke praksisen og beredskapskulturen du utvikler på forhånd, vil tjene ditt liv og din bedrift til beste fordel når du kommer til den gyldne ringen av en sterk etter-IPO-ytelse.
Relatert innhold:
Kostnad for å ta bedriften din offentlig ved hjelp av forskrift A +
IPO Consulting Service fra Manhattan Street Capital
Hvordan gjør jeg en børsnotering til NASDAQ eller NYSE via regel A +?
Rod Turner
Rod Turner er grunnlegger og administrerende direktør for Manhattan Street Capital, den største vekstkapitaltjenesten for modne startups og mellomstore selskaper å skaffe kapital ved bruk av forskrift A +. Turner har spilt en nøkkelrolle i å bygge vellykkede selskaper, inkludert Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure og mer. Han er en erfaren investor som har bygget en venturekapitalvirksomhet (Irvine Ventures) og har foretatt engros- og mezzanininvesteringer i selskaper som Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves og eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.