KLIK HIER om dit artikel te lezen geschreven door Rod Turner voor Forbes.
Laten we eerlijk zijn - het IPO-venster opent en sluit op een nogal moeilijk te voorspellen manier. 2015 was een topjaar voor IPO's terwijl 2016 op zijn best marginaal was. De markten zijn de laatste tijd echter in een stroomversnelling geraakt – na de Brexit. Na een droge periode voor technologie IPO's, Apptio had een stijging van 40% tijdens de beursgang op 23 september 2016, en Snapchat heeft hun aangekondigd geplande beursgang om $ 4Bill in te zamelen, onderschreven door Morgan Stanley. Als hun aanbod goed wordt ontvangen, zal dat de markt een tijdje stimuleren.
Er zijn veel bedrijven in de IPO-achterstand die wachten tot het venster opengaat, en het is moeilijk om van tevoren te weten wanneer het IPO-venster voor u open zal zijn. Het is dus mogelijk dat u niet veel merkt wanneer de markt open is voor uw IPO, en ik vraag u: bent u er klaar voor? Kunt u met vertrouwen zeggen dat u en uw team voldoende zijn voorbereid op de ontberingen van openbare rapportage? De meeste bedrijven zijn dat niet. Dit type voorbereiding kost wat tijd om op te zetten en de uitbetaling kan enorm zijn.
Laten we eens kijken naar de lessen die ik heb geleerd over IPO-voorbereiding, zodat u uw IPO- en post-IPO-ervaring zo goed mogelijk kunt maken.
In mijn eerste ervaring was ik VP Sales voor Ashton-Tate, een in Los Angeles gevestigde en bootstrapped startup die het goed deed. Binnen enkele weken na onze beursgang lanceerde een directe concurrent een goed doordachte en krachtige één-op-één advertentiecampagne die inspeelde op de zwakke punten van ons product (ik geef ze alle eer voor een ongelooflijk effectieve campagne, ze hebben ons hard geraakt!). De campagne had weinig effect op de bedrijfsverkopen, maar ondermijnde dramatisch en snel ons retailmomentum.
Hoewel we een marktleidersaandeel van 70% hadden, verkleinden wederverkopers die normaal gesproken meerdere eenheden van ons product (dBASE II) zouden kopen, in plaats daarvan hun bestelling tot slechts één eenheid, of helemaal geen eenheid, en plaatsten een bestelling voor het nieuwe concurrerende product (genaamd R:BASE) om het uit te proberen. Dit veroorzaakte een dramatische daling van de kanaalverkopen. Als gevolg hiervan was het vrijwel zeker dat ons eerste kwartaal van post-IPO-resultaten een ramp zouden worden, met snel dalende inkomsten en winsten, tenzij we het probleem oplossen.
Tot overmaat van ramp had onze CEO omstreeks dezelfde tijd optimistisch tegen financiële analisten gezegd dat de inkomsten en winsten van Ashton-Tate hoger zouden zijn dan ons interne plan voor de kwartalen na de beursgang. De CFO was erg gestrest, net als ik, aangezien ik aan het hoofd stond van de wereldwijde verkooporganisatie.
U kunt zich de intensiteit van de druk op de verkoopgroep voorstellen. We hebben alles uit de kast gehaald en konden met voldoende van onze grootste OEM-klanten (computerfabrikanten) contracten onderhandelen om het tekort aan kanaalverkopen goed te maken. In één geval herinner ik me een uitdagende onderhandeling met Hewlett-Packard die resulteerde in het innen van een cheque van $ 1 miljoen van HP en deze terugbracht naar het hoofdkantoor. Die verkopen hebben ons spek gered.
Dus we konden voldoen aan onze omzet- en winstcijfers, en dat hebben we legitiem gedaan. Dit was echter geen ervaring die ik je aanraad om jezelf door te zetten! We hadden het geluk dat we de OEM-contracten konden sluiten. In een vergelijkbare situatie had BOX minder geluk en werd genadeloos gehamerd door de beurs toen ze misten hun aantal in hun eerste kwartaal na de beursgang.
Deze aflevering bij Ashton-Tate onderstreepte twee grote fouten, waarvan er tenminste één typerend is voor veel nieuwe beursgenoteerde bedrijven. De eerste was dat ons belangrijkste product moeilijk te gebruiken was (beroemd). Dit probleem had eerder moeten worden aangepakt en maakte ons kwetsbaar voor concurrentie. De tweede is dat onze CEO te nonchalant was toen hij koos wat hij wilde zeggen tegen de financiële analisten die ons nieuwe beursgenoteerde bedrijf volgden. Wat de zaken nog ingewikkelder maakte, was dat onze CFO niet genoeg invloed had op onze CEO om er zeker van te zijn dat het management met één stem sprak.
Zes jaar later was ik Executive VP van Symantec, en GM van de grootste productgroep. Voordat we Symantec naar de beurs brachten, had onze CEO een doorgewinterde en conservatieve CFO aangeworven. Na de beursgang van Symantec hebben we twee jaar op rij een kwartaalwinst en omzetgroei behaald, en daarmee een sterke aanhang van institutionele investeerders en een geweldige reputatie opgebouwd. Onze aandelenkoers weerspiegelde de consistente levering van verbeterende resultaten. Dus hoe hebben we dit bereikt?
Onze producten zorgden voor groei en marktdynamiek - het eerste en belangrijkste ingrediënt om Wall Street tevreden te stellen. Maar sterke bedrijfsresultaten zijn niet voldoende als ze op de verkeerde manier worden geleverd.
Als het ging om het omgaan met de financiële analisten die volgden SYMC, was de eerste en belangrijkste stap dat onze CFO de bevoegdheid kreeg van onze CEO om de communicatie af te handelen en de marktverwachtingen te bepalen. Toen hij met analisten communiceerde, was hij conservatief en weloverwogen. Intern zette hij een cultuur, een prognosesysteem en een methodologie op in alle bedrijfseenheden van het bedrijf die hoge prioriteit gaven aan het beheersen en bewaken van uitgaven en inkomsten. We hadden de prognoses en levering op alle niveaus in het bedrijf die duidelijk maakten dat we de verwachtingen moesten managen en eraan moesten voldoen.
Door elke zes maanden nieuwe prognoses te maken, kon ons budgetteringssysteem veranderingen in het bedrijf weerspiegelen en werden onze business unit managers aangemoedigd om volgens conservatieve omzetprognoses uit te geven. Dit betekende dat we onze werving onder controle hielden en dat we het personeelsbestand zouden uitbreiden door tijdelijke medewerkers toe te voegen totdat er hogere inkomsten waren vastgesteld, waardoor we uitzendkrachten konden omzetten in fulltime functies.
Ten minste elke 6 maanden had ik een ontmoeting met de verkoopdirecteur en bekeek ik de bedrijfsafdelingen (destijds de Peter Norton-productgroep) omzetprognoses. In die discussies evalueerde hij zijn vertrouwen in de cijfers van mijn teams, terwijl hij ze afwoog tegen de prognoses van andere productgroepen. Een evenwichtige conservatieve aanpak in dit proces resulteerde in omzetplannen die haalbaar waren en kostengroei die was afgestemd op daadwerkelijke omzetgroei. Dit proces leidde tot meer voorspelbare bedrijfsresultaten en tot een dynamische uitgavenbenadering die volgde op de verkoop in plaats van op de verkoop.
We waren in staat om de stress van beleggersonderzoek het hoofd te bieden met een niveau van kalmte en voorbereiding waardoor we veel beter uitgerust waren om de onvermijdelijke stormen te doorstaan – en net zo belangrijk, het senior executive team had genoeg tijd om ons bedrijf te leiden en te laten groeien als een direct resultaat. (Voor uw leesplezier zijn hier enkele voorbeelden van recente IPO-successen en mislukkingen om uw eetlust op te wekken en de beloningen te benadrukken die naar de teams komen die zorgvuldig plannen.)
In wezen ging Ashton-Tate naar de beurs zonder een gedegen plan en in een enigszins kwetsbare staat, terwijl Symantec zijn IPO uitvoerde met een duidelijk systeem, communicatieprocessen en een cultuur van paraatheid. Wat ik heb geleerd van mijn eerste IPO-reis, stelde me in staat om veel emotioneler voorbereid te zijn op mijn tweede. Ik nam graag een conservatief standpunt in over inkomsten en uitgaven, omdat ik het neerwaartse scenario al had meegemaakt.
In alle, terwijl er is niets dat sterke fundamenten kan vervangen in een bedrijf dat pre- of post-IPO is , de sterke praktijken en cultuur van paraatheid die u van tevoren ontwikkelt, zullen uw leven en uw bedrijf het beste tot voordeel dienen terwijl u naar de gouden ring van een sterke post-IPO-prestatie reikt.
Gerelateerde inhoud:
Kosten voor het openbaar maken van uw bedrijf met behulp van Verordening A +
IPO Consulting Service van Manhattan Street Capital
Hoe doe je een IPO aan de NASDAQ of NYSE via Regulation A +?
Rod Turner
Rod Turner is de oprichter en CEO van Manhattan Street Capital, de # 1 groeikapitaalservice voor volwassen startups en middelgrote bedrijven om te verhogen kapitaal met gebruikmaking van Verordening A +. Turner heeft een belangrijke rol gespeeld bij het opbouwen van succesvolle bedrijven zoals Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure en meer. Hij is een ervaren investeerder die een Venture Capital business (Irvine Ventures) heeft gebouwd en heeft investeringen in engelen en mezzanine gemaakt in bedrijven zoals Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves en eASIC.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Mission Center Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.