여기를 클릭 Forbes에게 Rod Turner가 쓴이 기사를 읽으십시오.
현실을 직시하자 – IPO 창은 예측하기 다소 어려운 방식으로 열리고 닫힙니다. 2015년은 IPOs 2016년은 기껏해야 미미했습니다. 그러나 시장은 최근 Brexit 이후 모멘텀을 얻고 있습니다. 기술 IPO에 대한 건조한 철자 이후, Apptio는 40% 증가했습니다. 23년 2016월 XNUMX일 IPO에서 Snapchat은 IPO 예정 Morgan Stanley가 인수한 $4Bill을 모으기 위해. 그들의 제안이 잘 받아들여지면 한동안 시장에 활기를 불어넣을 것입니다.
IPO 백로그에 윈도우가 열리기를 기다리는 기업이 많고 IPO 윈도우가 언제 열릴지 미리 알기 어렵습니다. 따라서 귀하의 IPO 시장이 열렸을 때 많은 주목을 받지 못할 수도 있습니다. 준비가 되셨습니까? 귀하와 귀하의 팀이 혹독한 공개 보고에 적절하게 준비되어 있다고 자신 있게 말할 수 있습니까? 대부분의 회사는 그렇지 않습니다. 이러한 유형의 준비는 설정하는 데 약간의 시간이 걸리며 결과는 엄청날 수 있습니다.
귀하의 IPO 및 사후 IPO 경험을 최고로 만들 수 있도록 IPO 준비에 대해 제가 배운 교훈을 살펴보겠습니다.
첫 경험에서 저는 로스앤젤레스에 기반을 둔 부트스트랩 스타트업인 Ashton-Tate의 영업 부사장이었습니다. IPO가 있은 지 몇 주 만에 직접적인 경쟁자가 우리 제품의 약점을 노리는 잘 짜여지고 영향력이 큰 일대일 광고 캠페인을 시작했습니다. ). 캠페인은 기업 판매에 거의 영향을 미치지 않았지만 우리의 소매 모멘텀을 급격하고 빠르게 약화시켰습니다.
우리가 70%의 시장 점유율을 차지했음에도 불구하고 일반적으로 우리 제품(dBASE II)을 여러 개 구매하는 리셀러는 대신 주문을 한 개로 축소하거나 전혀 주문하지 않고 새로운 경쟁 제품( R:BASE)에서 확인하십시오. 이로 인해 채널 판매가 급격히 감소했습니다. 그 결과, 우리가 문제를 해결하지 않는 한 기업공개(IPO) 후 XNUMX분기 결과가 재앙이 될 것이 거의 확실했습니다.
설상가상으로 거의 동시에 우리 CEO는 재무 분석가들에게 Ashton-Tate의 수익과 이익이 IPO 이후 분기에 대한 내부 계획보다 높을 것이라고 낙관적으로 말했습니다. CFO는 저와 마찬가지로 매우 스트레스를 받았습니다. 제가 전 세계 영업 조직을 이끌고 있었기 때문입니다.
판매 그룹에 대한 압력의 강도를 상상할 수 있습니다. 우리는 최선을 다해 채널 판매 적자를 메우기 위해 최대 규모의 OEM(컴퓨터 제조업체) 고객과 계약을 협상할 수 있었습니다. 한번은 HP로부터 1만 달러의 수표를 받아 본사로 가져오는 결과를 낳은 Hewlett-Packard와의 어려운 협상을 기억합니다. 그 판매는 우리 베이컨을 구했습니다.
그래서 우리는 할 수 있었습니다 우리의 수익 및 이익 수치를 충족, 그리고 우리는 합법적으로 그렇게 했습니다. 그러나 이것은 내가 당신에게 추천하는 경험이 아닙니다! 우리는 OEM 계약을 체결할 수 있어서 매우 운이 좋았습니다. 비슷한 상황에서 BOX는 운이 좋지 않았고 주식 시장에 의해 무자비하게 두들겨 맞았습니다. 기업공개(IPO) 후 XNUMX분기에 실적을 놓쳤습니다..
Ashton-Tate에서의 이 에피소드는 두 가지 큰 실수를 강조했으며, 그 중 적어도 하나는 많은 신규 공개 기업에서 일반적입니다. 첫 번째는 우리의 주요 제품이 사용하기 어렵다는 것입니다. 이 문제는 더 일찍 다루어졌어야 했고 우리를 경쟁에 취약하게 만들었습니다. 두 번째는 우리 CEO가 새로 상장된 회사를 추종하는 재무 분석가들에게 할 말을 고를 때 너무 캐주얼하다는 것입니다. 문제를 더 복잡하게 만드는 것은 CFO가 경영진이 한 목소리로 말할 수 있도록 CEO에 대한 영향력이 충분하지 않다는 것입니다.
XNUMX년 후 저는 시만텍, 그리고 가장 큰 제품 그룹의 GM. 시만텍을 상장하기 전에 CEO는 노련하고 보수적인 CFO를 영입했습니다. 시만텍 IPO 이후 우리는 XNUMX년 연속 분기별 수익과 매출 성장을 달성했으며 이를 통해 강력한 기관 투자자와 좋은 평판을 구축했습니다. 우리 주가는 지속적으로 개선되는 결과를 반영했습니다. 그래서 우리는 이것을 어떻게 달성 했습니까?
우리 제품은 월가를 만족시키는 첫 번째이자 주요 요소인 성장과 시장 모멘텀을 제공하고 있었습니다. 그러나 잘못된 방식으로 전달되면 강력한 영업 결과만으로는 충분하지 않습니다.
뒤따른 재무 분석가를 다룰 때 SYMC, 첫 번째이자 가장 중요한 단계는 커뮤니케이션을 처리하고 시장 기대치를 설정할 수 있는 권한을 CEO로부터 CFO에게 부여한 것입니다. 그가 분석가들과 소통할 때 그는 보수적이고 신중했습니다. 내부적으로 그는 지출과 수익을 통제하고 모니터링하는 데 높은 우선 순위를 두는 회사의 사업 단위 전반에 걸쳐 문화, 예측 시스템 및 방법론을 확립했습니다. 우리는 회사의 모든 수준에서 예측 및 제공을 수행하여 기대치를 관리하고 충족해야 한다는 것을 분명히 했습니다.
XNUMX개월마다 재예측을 통해 예산 시스템이 비즈니스의 변화를 반영할 수 있었고 사업부 관리자는 보수적인 수익 예측에 따라 지출하도록 권장되었습니다. 이것은 우리가 고용을 통제하고 더 높은 수익이 확립될 때까지 임시 직원을 추가하여 인원을 확장하여 임시 직원을 정규직으로 전환할 수 있음을 의미했습니다.
적어도 6개월마다 나는 영업 이사를 만나 내 비즈니스 단위를 검토했습니다(당시에는 피터 노턴 제품 그룹) 수익 예측. 이러한 토론에서 그는 다른 제품 그룹의 예측과 균형을 맞추면서 우리 팀의 수치에 대한 자신의 자신감을 평가했습니다. 이 과정에서 균형 잡힌 보수적 접근 방식을 통해 달성 가능한 수익 계획과 실제 수익 성장에 맞춰진 비용 증가를 달성했습니다. 이 프로세스는 보다 예측 가능한 비즈니스 결과를 가져왔고 판매 이전이 아닌 판매 이후의 동적 지출 접근 방식으로 이어졌습니다.
우리는 피할 수 없는 폭풍을 헤쳐나갈 수 있는 준비를 훨씬 더 잘 갖추게 해 준 침착함과 준비 수준으로 투자자 감시의 스트레스에 직면할 수 있었습니다. – 그리고 마찬가지로 중요한 것은 고위 경영진이 직접적인 결과로 비즈니스를 이끌고 성장시킬 수 있는 충분한 시간을 가졌다는 것입니다. (독서의 즐거움을 위해 여기에 몇 가지 예가 있습니다. 최근 IPO 성공 및 실패 식욕을 돋우고 신중하게 계획하는 팀에게 오는 보상을 강조합니다.)
본질적으로 Ashton-Tate는 철저한 계획 없이 다소 취약한 상태로 공개되었으며 Symantec은 명확한 시스템, 커뮤니케이션 프로세스 및 준비된 문화를 바탕으로 IPO를 실행했습니다. 첫 번째 IPO 여정에서 배운 것은 두 번째를 위해 훨씬 더 감정적으로 준비할 수 있게 해주었습니다. 나는 이미 불리한 시나리오를 겪었기 때문에 수입과 지출에 대해 보수적인 입장을 취하게 되어 기뻤습니다.
모두에서, 동안 IPO 이전 또는 이후 기업의 강력한 펀더멘털을 대체할 수 있는 것은 없습니다. , 당신이 미리 개발하는 강력한 관행과 준비 문화는 당신이 강력한 기업공개(IPO) 이후 성과라는 골든 링에 도달할 때 당신의 삶과 회사에 최고의 이점을 제공할 것입니다.
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로드 터너
Rod Turner는 성숙한 신생 기업과 중견 기업을위한 # 1 Growth Capital 서비스 인 Manhattan Street Capital의 설립자이자 CEO입니다. 규제 A +를 사용한 자본. Turner는 Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure 등의 성공적인 기업을 설립하는 데 중요한 역할을 담당했습니다. 그는 벤처 캐피탈 사업 (Irvine Ventures)을 구축하고 Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves 및 eASIC과 같은 회사에 천사 및 중 2 자 투자를 한 경험이 풍부한 투자자입니다.
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