솔직히 말해서 IPO 창은 예측하기 어려운 방식으로 열리고 닫힌다. 2021년은 IPO에 있어서 기념비적인 한 해였지만 2022년과 2023년은 기껏해야 미미한 수준이었다. 하지만 연방준비제도가 금리를 인하하기 시작하면서 IPO 시장은 활력을 보이기 시작했다.
IPO 백로그에는 창이 열리기를 기다리는 회사가 많고, IPO 창이 언제 열릴지 미리 아는 것은 어렵습니다. 따라서 IPO 시장이 열릴 때 많은 알림을 받지 못할 수도 있고, 저는 당신에게 묻습니다. 준비가 되어 있습니까? 당신과 당신의 팀이 공개 보고의 엄격함에 적절하게 준비되었다고 자신 있게 말할 수 있습니까? 대부분 회사는 그렇지 않습니다. 이러한 유형의 준비는 설정하는 데 시간이 걸리고, 준비함으로써 얻는 이점은 매우 보람이 될 수 있지만, 준비가 되지 않았다면 엄청난 단점이 될 수 있습니다.
IPO 준비에 관해 제가 직접 경험한 교훈을 살펴보겠습니다. 이를 통해 여러분이 IPO와 IPO 이후의 경험을 최상의 경험으로 만들 수 있을 것입니다.
첫 경험에서 저는 로스앤젤레스에 본사를 둔 부트스트랩 스타트업인 Ashton-Tate의 영업 부사장이었고, 성공했습니다. IPO를 한 지 몇 주 만에 직접 경쟁자가 우리 제품의 약점을 이용한 잘 만들어지고 큰 영향을 미치는 정면 대결 광고 캠페인을 시작했습니다(저는 그들이 엄청나게 효과적인 캠페인을 했다고 전적으로 인정합니다. 그들은 우리를 강타했습니다!). 이 캠페인은 기업 매출에는 거의 영향을 미치지 않았지만, 우리의 리테일 모멘텀을 극적으로 그리고 빠르게 약화시켰습니다.
우리가 70%의 시장 선도적 점유율을 가지고 있었음에도 불구하고, 일반적으로 우리 제품(dBASE II)을 여러 개 구매하는 리셀러는 대신 주문을 한 개로 줄이거나 전혀 구매하지 않고 새로운 경쟁 제품(R:BASE라고 함)을 주문하여 확인했습니다. 이로 인해 채널 판매가 극적으로 감소했습니다. 그 결과, 우리가 문제를 해결하지 않는 한, IPO 이후 XNUMX분기 실적은 매출과 이익이 급격히 감소하면서 재앙이 될 것이 확실했습니다.
상황을 더 나쁘게 만드는 것은 거의 같은 시기에 우리 CEO가 재무 분석가들에게 Ashton-Tate의 매출과 이익이 IPO 이후 분기에 대한 내부 계획보다 높을 것이라고 낙관적으로 말했다는 것입니다. CFO는 매우 스트레스를 받았고, 저도 전 세계 영업 조직을 이끌었기 때문에 스트레스를 받았습니다.
영업 그룹에 가해진 압력의 강도를 상상해 보세요. 우리는 모든 수단을 동원하여 가장 큰 OEM(컴퓨터 제조업체) 고객들과 충분한 계약을 협상하여 채널 판매 적자를 메울 수 있었습니다. 한 사례에서 저는 Hewlett-Packard와의 어려운 협상을 기억하는데, 그 결과 HP에서 막대한 수표를 받아 본사로 가져왔습니다. 그 일과 다른 주요 OEM 판매가 우리의 돈을 구해주었습니다. 오히려 일회성 솔루션이었고, 지속적으로 의존할 수 있는 것은 아니었습니다.
그래서 우리는 매출과 이익 수치를 충족할 수 있었고, 합법적으로 그렇게 했습니다. 하지만, 이것은 제가 여러분에게 추천하는 경험이 아니었습니다! OEM 계약을 체결할 수 있어서 매우 운이 좋았습니다.
Ashton-Tate에서의 이 사건은 두 가지 큰 실수를 강조했는데, 두 번째는 많은 신규 상장 회사에서 흔히 볼 수 있는 실수입니다. 첫 번째는 우리의 주요 제품을 사용하기 어려웠다는 것입니다(유명한 사례입니다). 이 문제는 더 일찍 처리했어야 했고, 우리를 경쟁에 취약하게 만들었습니다. 두 번째는 우리 CEO가 우리 신규 상장 회사를 주시하는 재무 분석가에게 무슨 말을 할지 선택할 때 너무 태만했다는 것입니다. 문제를 더욱 복잡하게 만든 것은, 우리 CFO가 우리 CEO에게 충분한 영향력을 행사하지 못해 경영진이 한 목소리로 말하도록 하지 못했다는 것입니다.
6년 후 저는 Symantec의 전무이사(저희 팀은 Norton AntiVirus를 개발했습니다)이자 Norton Product Group의 GM이 되었습니다. Symantec을 상장하기 전에 저희 CEO는 노련하고 보수적인 CFO를 영입했습니다. Symantec IPO 이후, 저희는 16분기 연속으로 이익과 매출 성장에 대한 예상치를 초과했고, 그렇게 하면서 강력한 기관 투자자를 확보하고 훌륭한 평판을 쌓았습니다. 저희 주가는 지속적으로 개선된 결과를 반영했습니다. 그렇다면 저희는 어떻게 이를 달성했을까요?
우리 제품은 성장과 시장 모멘텀을 제공했습니다. 이는 월가를 만족시키는 첫 번째이자 가장 중요한 요소입니다. 그러나 강력한 운영 결과는 예측 불가능하게 제공된다면 충분하지 않습니다.
SYMC를 따르는 재무 분석가를 상대할 때 가장 중요한 첫 번째 단계는 CEO가 CFO에게 커뮤니케이션을 처리하고 시장 기대치를 설정할 권한을 부여한 것입니다. 그는 분석가와 소통할 때 보수적이고 신중했습니다. 내부적으로 우리는 회사의 사업부 전반에 걸쳐 지출과 수익을 통제하고 모니터링하는 데 높은 우선순위를 두는 문화, 예측 시스템 및 방법론을 확립했습니다. 우리는 회사의 모든 수준에서 예측 및 전달을 구현하여 결과를 훨씬 더 예측 가능하게 만들고 기대치를 관리하고 충족할 수 있었습니다.
6개월마다 재예측을 통해 예산 시스템에서 사업의 변화를 반영할 수 있었고, 사업부 관리자는 보수적인 매출 예측에 따라 지출하도록 권장되었습니다. 즉, 채용을 통제할 수 있었고 매출이 더 많이 발생했을 때만 임시 직원을 추가하여 직원 수를 늘릴 수 있었습니다. 이를 통해 후속 예산 주기에서 임시 직원을 정규직으로 전환할 수 있었습니다.
최소 6개월마다 영업 이사와 만나서 제 사업부(당시 Peter Norton 제품 그룹)의 매출 예측을 검토했습니다. 그 논의에서 우리는 제 팀의 수치에 대한 확신을 평가하고 다른 제품 그룹의 예측과 균형을 맞추었습니다. 이 과정에서 균형 잡힌 보수적인 접근 방식을 통해 달성 가능한 매출 계획과 실제 매출 성장에 맞춰진 비용 성장이 이루어졌습니다. 이 과정을 통해 더 예측 가능한 사업 결과와 판매에 앞서는 것이 아니라 판매에 따르는 역동적인 지출 접근 방식이 이루어졌습니다.
우리는 투자자의 감시에 따른 스트레스에 침착함과 준비성으로 대처할 수 있었고, 그 덕분에 피할 수 없는 폭풍을 헤쳐나갈 준비가 훨씬 더 잘 되었습니다. 그리고 무엇보다 중요한 점은, 그 결과 고위 경영진이 우리 사업을 이끌고 성장시킬 수 있는 충분한 시간을 가질 수 있었다는 것입니다.
본질적으로 Ashton-Tate는 철저한 계획 없이 다소 취약한 상태에서 상장한 반면, Symantec은 명확한 시스템, 커뮤니케이션 프로세스, 준비 문화를 갖추고 IPO를 실행했습니다. 첫 번째 IPO 여정에서 배운 교훈 덕분에 두 번째 IPO에 감정적으로 훨씬 더 대비할 수 있었습니다. 이미 하락 시나리오를 겪었기 때문에 수익과 지출에 대해 보수적인 입장을 취하는 것이 기뻤습니다.
결론적으로, IPO 전후의 회사의 튼튼한 기본을 대체할 수 있는 것은 없지만, 사전에 개발한 튼튼한 관행과 준비 문화는 IPO 이후 튼튼한 실적을 거두면서 귀하와 회사에 가장 큰 도움이 될 것입니다.
Reg A+를 사용하여 NASDAQ 또는 NYSE에 IPO 또는 직접 상장을 진행할 수 있다는 사실을 잊지 마세요. 직접 상장 방법은 비교적 새로운 방법이며 온라인으로 자본을 모금한 다음 주요 거래소 중 하나에 상장할 수 있고 인수인 수수료를 지불할 필요가 없어 비용을 절감할 수 있다는 장점이 있습니다.
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로드 터너
로드 터너(Rod Turner)는 성숙한 신생 기업과 중견 기업이 Regulation A+를 사용하여 자본을 조달할 수 있는 #1 성장 자본 서비스인 Manhattan Street Capital의 설립자이자 CEO입니다. Turner는 Symantec/Norton(SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure 등을 포함하여 성공적인 회사를 구축하는 데 핵심적인 역할을 했습니다. 그는 벤처 캐피털 비즈니스(Irvine Ventures)를 구축하고 Bloom, Amyris(AMRS), Ask Jeeves 및 eASIC과 같은 회사에 엔젤 및 메자닌 투자를 한 경험 많은 투자자입니다.
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