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Seamos realistas: la ventana de IPO se abre y cierra de una manera bastante difícil de predecir. 2015 fue un año excepcional para OPI mientras que 2016 fue marginal en el mejor de los casos. Sin embargo, los mercados han tomado impulso recientemente, después del Brexit. Después de un período de sequía para las OPI de tecnología, Apptio tuvo un repunte de 40% En su salida a bolsa en septiembre, 23, 2016 y Snapchat anunciaron su IPO planificada para recaudar $ 4Bill, suscrito por Morgan Stanley. Si su oferta es bien recibida, eso acelerará el mercado por un tiempo.
Hay muchas empresas en la cartera de pedidos de IPO que esperan que se abra la ventana, y es difícil saber de antemano cuándo se abrirá la ventana de IPO. Por lo tanto, es posible que no reciba mucha información cuando el mercado esté abierto para su salida a bolsa, y le pregunto: ¿estará listo? ¿Puede decir con confianza que usted y su equipo están adecuadamente preparados para los rigores de los informes públicos? La mayoría de las compañías no lo son. Este tipo de preparación toma algo de tiempo para configurarse, y la recompensa puede ser enorme.
Analicemos las lecciones que aprendí sobre la preparación de la oferta pública inicial para que pueda hacer que su oferta pública inicial y la experiencia posterior a la oferta pública inicial sean lo mejor posible.
En mi primera experiencia, fui Vicepresidente de Ventas para Ashton-Tate, una startup con base en Los Ángeles y con un sistema de arranque que funcionaba bien. A pocas semanas de nuestra oferta pública inicial, un competidor directo lanzó una campaña publicitaria cara a cara bien diseñada y de alto impacto que jugó sobre las debilidades de nuestro producto (les doy el crédito completo por una campaña increíblemente efectiva, ¡nos golpean duramente! ) La campaña tuvo poco efecto en las ventas corporativas, pero dramáticamente y rápidamente minó nuestro impulso minorista.
Aunque teníamos una participación líder en el mercado del 70%, los revendedores que normalmente comprarían varias unidades de nuestro producto (dBASE II) redujeron su pedido a solo una unidad, o ninguno en absoluto, y realizaron un pedido para el nuevo producto de la competencia (llamado R: BASE) para comprobarlo. Esto provocó una caída dramática en las ventas del canal. Como resultado, era prácticamente seguro que nuestro primer trimestre de resultados posteriores a la OPI sería un desastre, con una rápida caída de los ingresos y las ganancias, a menos que resolviéramos el problema.
Para empeorar las cosas, casi al mismo tiempo, nuestro CEO había dicho optimistamente a los analistas financieros que los ingresos y las ganancias de Ashton-Tate serían más altos que nuestro plan interno para los trimestres posteriores a la OPV. El CFO estaba muy estresado, como yo, desde que encabecé la organización de ventas mundial.
Puede imaginarse la intensidad de la presión sobre el grupo de ventas. Hicimos todo lo posible y pudimos negociar contratos con suficientes de nuestros clientes OEM (fabricantes de computadoras) más grandes para compensar el déficit de ventas del canal. En un caso, recuerdo una negociación desafiante con Hewlett-Packard que resultó en cobrar un cheque por $ 1 millón de HP y traerlo de regreso a la sede. Esas ventas salvaron nuestro tocino.
Así que pudimos cumplir con nuestros ingresos y números de ganancias, y lo hicimos legítimamente. Sin embargo, esta no fue una experiencia que te recomiendo que te pongas a prueba. Tuvimos la suerte de poder cerrar los contratos OEM. En una situación similar, BOX fue menos afortunado y fue golpeado sin piedad por el mercado de valores cuando perdieron sus números en su primer trimestre después de la salida a bolsa.
Este episodio en Ashton-Tate subrayó dos grandes errores, al menos uno de los cuales es típico de muchas compañías recientemente públicas. El primero fue que nuestro producto principal era difícil de usar (lo que es famoso). Este problema debería haberse tratado antes y nos dejó vulnerables a la competencia. El segundo es que nuestro CEO fue demasiado casual cuando eligió qué decirles a los analistas financieros que estaban siguiendo a nuestra compañía recientemente pública. Para complicar aún más las cosas, nuestro CFO no tenía suficiente influencia con nuestro CEO para asegurarse de que la gerencia hablara con una sola voz.
Seis años después fui vicepresidente ejecutivo de Symantecy GM del grupo de productos más grande. Antes de hacer pública la Symantec, nuestro director ejecutivo había contratado a un director financiero experimentado y conservador. Después de la OPI de Symantec, logramos dos años de crecimiento trimestral consecutivo de ganancias e ingresos y, al hacerlo, logramos un sólido seguimiento de inversores institucionales y una gran reputación. El precio de nuestras acciones reflejó la entrega constante de mejores resultados. Entonces, ¿cómo lo logramos?
Nuestros productos estaban generando crecimiento e impulso en el mercado, el primer y principal ingrediente para satisfacer a Wall Street. Pero los buenos resultados operativos no son suficientes si se entregan de manera incorrecta.
A la hora de tratar con los analistas financieros que siguieron SYMC, el primer paso y el más importante fue que nuestro director general le dio a nuestro director de finanzas la autoridad para manejar las comunicaciones y establecer las expectativas del mercado. Cuando se comunicó con los analistas, fue conservador y deliberado. Internamente, estableció una cultura, un sistema de previsión y una metodología en todas las unidades de negocios de la empresa que otorgaron alta prioridad al control y monitoreo de los gastos e ingresos. Tuvimos la previsión y la entrega en todos los niveles de la empresa que dejaron en claro que teníamos que gestionar y cumplir las expectativas.
La nueva predicción cada seis meses permitió que nuestro sistema de presupuestos reflejara los cambios en el negocio, y se alentó a los gerentes de nuestras unidades de negocio a gastar de acuerdo con pronósticos conservadores de ingresos. Esto significaba que mantuvimos nuestra contratación bajo control y expandiríamos el personal agregando empleados temporales hasta que se establecieran mayores ingresos, lo que nos permitió convertir contrataciones temporales a puestos de tiempo completo.
Al menos cada mes 6, me reuniría con el Director de Ventas y revisaría la unidad de mi negocio (en el momento en que Grupo de productos Peter Norton) previsiones de ingresos. En esas conversaciones, evaluó su confianza en los números de mis equipos y los equilibró con los pronósticos de otros grupos de productos. Un enfoque conservador equilibrado en este proceso dio como resultado planes de ingresos alcanzables y un crecimiento de los gastos que se orientó al crecimiento real de los ingresos. Este proceso condujo a resultados comerciales más predecibles, y a un enfoque de gasto dinámico que siguió a las ventas, en lugar de las ventas anteriores.
Pudimos hacer frente al estrés del escrutinio de los inversores con un nivel de calma y preparación que nos hizo estar mucho mejor equipados para capear las inevitables tormentas. - e igual de importante, el equipo ejecutivo superior tuvo tiempo suficiente para liderar y hacer crecer nuestro negocio como resultado directo. (Para su placer de leer, aquí hay algunos ejemplos de éxitos y fracasos recientes de IPO para abrir el apetito y resaltar las recompensas que reciben los equipos que planifican con cuidado.)
En esencia, Ashton-Tate se hizo público sin un plan completo y en un estado algo vulnerable, mientras que Symantec ejecutó su IPO con un sistema claro, procesos de comunicación y una cultura de preparación en su lugar. Lo que aprendí de mi primer viaje de salida a bolsa me permitió estar mucho más preparado emocionalmente para mi segundo. Estuve feliz de adoptar una postura conservadora sobre los ingresos y los gastos porque ya había vivido el escenario negativo.
En total, mientras no hay nada que pueda reemplazar los fundamentos sólidos en una empresa que es pre o post OPI Las prácticas sólidas y la cultura de preparación que desarrolla con anticipación servirán a su vida y a su empresa para obtener las mejores ventajas al alcanzar el anillo de oro de un sólido desempeño posterior a la IPO.
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Rod Turner
Rod Turner es el fundador y director ejecutivo de Manhattan Street Capital, el servicio de capital de crecimiento número uno para que las nuevas empresas maduras y las empresas medianas puedan aumentar capital utilizando el Reglamento A +. Turner ha desempeñado un papel clave en la creación de empresas exitosas, incluidas Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure y más. Es un inversionista experimentado que ha construido un negocio de Venture Capital (Irvine Ventures) y ha realizado inversiones ángel y mezzanine en compañías como Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves y eASIC.
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