KLICKEN SIE HIER um diesen von Rod Turner für Forbes geschriebenen Artikel zu lesen.
Seien wir ehrlich – das IPO-Fenster öffnet und schließt sich auf eine ziemlich schwer vorhersehbare Weise. 2015 war ein Rekordjahr für IPOs während 2016 bestenfalls marginal war. Allerdings haben die Märkte zuletzt – nach dem Brexit – an Dynamik gewonnen. Nach einer Durststrecke bei Technologie-Börsengängen Apptio hatte einen Anstieg von 40% bei seinem Börsengang am 23. September 2016 und Snapchat hat dies angekündigt geplante Börsengang um 4 Milliarden US-Dollar aufzubringen, garantiert von Morgan Stanley. Wenn ihr Angebot gut angenommen wird, wird das den Markt für eine Weile ankurbeln.
Es gibt viele Unternehmen im IPO-Backlog, die darauf warten, dass sich das Fenster öffnet, und es ist schwierig, im Voraus zu wissen, wann das IPO-Fenster für Sie geöffnet sein wird. Sie werden vielleicht nicht viel Notiz davon nehmen, wenn der Markt für Ihren Börsengang geöffnet ist, und ich frage Sie - werden Sie bereit sein? Können Sie mit Zuversicht sagen, dass Sie und Ihr Team angemessen auf die Strenge der öffentlichen Berichterstattung vorbereitet sind? Die meisten Unternehmen sind es nicht. Diese Art der Vorbereitung nimmt einige Zeit in Anspruch und die Auszahlung kann enorm sein.
Lassen Sie uns die Lektionen erkunden, die ich über die IPO-Vorbereitung gelernt habe, damit Sie Ihr IPO- und Post-IPO-Erlebnis so gut wie möglich gestalten können.
In meiner ersten Erfahrung war ich Vice President Sales bei Ashton-Tate, einem in Los Angeles ansässigen Startup-Unternehmen, das gut gemacht hat. Nur wenige Wochen nach unserem Börsengang startete ein direkter Konkurrent eine gut durchdachte und wirkungsvolle Kopf-an-Kopf-Werbekampagne, die die Schwächen unseres Produkts ausspielte (ich schenke ihnen volle Anerkennung für eine unglaublich effektive Kampagne, die uns hart getroffen hat!). ). Die Kampagne hatte kaum Auswirkungen auf die Unternehmensverkäufe, aber sie untergrub dramatisch und schnell unsere Einzelhandelsdynamik.
Obwohl wir einen marktführenden Anteil von 70% hatten, schrumpften Wiederverkäufer, die normalerweise mehrere Einheiten unseres Produkts (dBASE II) kauften, stattdessen ihre Bestellung auf nur eine oder gar keine Einheit und bestellten das neue Konkurrenzprodukt (genannt) R: BASE), um es zu überprüfen. Dies führte zu einem dramatischen Rückgang der Vertriebskanäle. Infolgedessen war es so gut wie sicher, dass unser erstes Quartal nach dem Börsengang eine Katastrophe sein würde, bei der Umsatz und Gewinn schnell sinken würden, sofern wir das Problem nicht lösen würden.
Erschwerend kam hinzu, dass unser CEO ungefähr zur gleichen Zeit den Finanzanalysten optimistisch mitgeteilt hatte, dass die Umsätze und Gewinne von Ashton-Tate höher ausfallen würden als unsere interne Planung für die Quartale nach dem Börsengang. Der CFO war sehr gestresst, genau wie ich, da ich die weltweite Vertriebsorganisation leitete.
Sie können sich die Intensität des Drucks auf die Verkaufsgruppe vorstellen. Wir haben alle Register gezogen und konnten Verträge mit genügend unserer größten OEM-Kunden (Computerhersteller) aushandeln, um das Vertriebsdefizit der Vertriebskanäle auszugleichen. In einem Fall erinnere ich mich an eine herausfordernde Verhandlung mit Hewlett-Packard, bei der ein Scheck über 1 Million US-Dollar von HP gesammelt und an die Zentrale zurückgebracht wurde. Diese Verkäufe haben unseren Speck gerettet.
Also konnten wir Erfüllen Sie unsere Umsatz- und Gewinnzahlen, und das haben wir rechtmäßig getan. Ich empfehle Ihnen jedoch nicht, sich dieser Erfahrung zu unterziehen! Wir hatten großes Glück, dass wir die OEM-Verträge abschließen konnten. In einer ähnlichen Situation hatte BOX weniger Glück und wurde von der Börse gnadenlos unter Druck gesetzt verfehlten ihre Zahlen im ersten Quartal nach dem Börsengang.
Diese Episode bei Ashton-Tate unterstrich zwei große Fehler, von denen mindestens einer typisch für viele neu gegründete Unternehmen ist. Der erste war, dass unser Hauptprodukt schwer zu benutzen war (so berühmt). Dieses Problem hätte früher behandelt werden müssen, und wir waren anfällig für Wettbewerb. Das zweite ist, dass unser CEO zu lässig war, als er wählte, was er den Finanzanalysten sagen sollte, die unsere neue Aktiengesellschaft verfolgten. Was den Sachverhalt noch komplizierter machte, hatte unser CFO nicht genug Einfluss auf unseren CEO, um sicher zu sein, dass das Management mit einer Stimme sprach.
Sechs Jahre später war ich Executive VP von Symantecund GM der größten Produktgruppe. Bevor wir Symantec an die Börse brachten, hatte unser CEO einen erfahrenen und konservativen CFO eingestellt. Nach dem Börsengang von Symantec erzielten wir zwei Jahre in Folge ein vierteljährliches Gewinn- und Umsatzwachstum und bauten so eine starke institutionelle Anhängerschaft und einen guten Ruf auf. Unser Aktienkurs spiegelte die konsequente Lieferung verbesserter Ergebnisse wider. Wie haben wir das erreicht?
Unsere Produkte sorgten für Wachstum und Marktdynamik – die erste und wichtigste Voraussetzung für die Zufriedenheit der Wall Street. Aber starke Betriebsergebnisse reichen nicht aus, wenn sie falsch geliefert werden.
Wenn es um den Umgang mit den folgenden Finanzanalysten ging SYMCDer erste und wichtigste Schritt war, dass unser CFO von unserem CEO autorisiert wurde, die Kommunikation zu führen und Markterwartungen zu setzen. Als er Analysten mitteilte, war er konservativ und absichtlich. Intern etablierte er eine Unternehmenskultur, ein Prognosesystem und eine Methodologie für die Geschäftsbereiche des Unternehmens, denen die Kontrolle und Überwachung von Ausgaben und Einnahmen eine hohe Priorität einräumte. Wir hatten die Prognosen und die Lieferung auf allen Ebenen des Unternehmens, die klarstellten, dass wir die Erwartungen erfüllen und erfüllen mussten.
Die Neuprognose aller sechs Monate ermöglichte es unserem Budgeting-System, Veränderungen im Geschäft widerzuspiegeln, und unsere Geschäftsbereichsleiter wurden ermutigt, nach konservativen Umsatzprognosen zu investieren. Dies bedeutete, dass wir unsere Neueinstellungen unter Kontrolle hatten und dass wir die Zahl der Mitarbeiter durch Zeitarbeitskräfte erhöhen würden, bis sich höhere Umsätze durchgesetzt hätten, so dass wir Zeitarbeitskräfte in Vollzeitstellen umwandeln könnten.
Mindestens alle 6 Monate traf ich mich mit dem Vertriebsleiter und besprach die Lage meiner Geschäftseinheit (zu dem Zeitpunkt, als die… Peter Norton Produktgruppe) Umsatzprognosen. In diesen Gesprächen beurteilte er sein Vertrauen in die Zahlen meiner Teams und balancierte sie mit den Prognosen anderer Produktgruppen. Ein ausgeglichener konservativer Ansatz in diesem Prozess führte zu realisierbaren Umsatzplänen und einem Ausgabenwachstum, das auf das tatsächliche Umsatzwachstum ausgerichtet war. Dieser Prozess führte zu vorhersehbareren Geschäftsergebnissen und zu einem dynamischen Ausgabenansatz, der auf die Verkäufe folgte, statt auf den vorangegangenen Umsatz.
Wir konnten dem Stress der Anlegerprüfung mit einem Maß an Ruhe und Vorbereitung begegnen, das uns viel besser für die unvermeidlichen Stürme gerüstet machte – und was genauso wichtig ist, das Führungsteam hatte genügend Zeit, um unser Geschäft zu leiten und auszubauen. (Für Ihr Lesevergnügen finden Sie hier einige Beispiele von jüngste IPO Erfolge und Misserfolge um Ihren Appetit anzuregen und die Belohnungen hervorzuheben, die die Teams erhalten, die sorgfältig planen.)
Im Wesentlichen ging Ashton-Tate ohne einen gründlichen Plan und in einem etwas verletzlichen Zustand an die Öffentlichkeit, während Symantec seinen Börsengang mit einem klaren System, Kommunikationsprozessen und einer Kultur der Bereitschaft durchführte. Was ich von meiner ersten IPO-Reise gelernt habe, hat mich viel emotionaler auf meine Sekunde vorbereitet. Ich war glücklich, eine konservative Haltung gegenüber Einnahmen und Ausgaben einzunehmen, weil ich bereits das Abwärtsszenario gelebt hatte.
In allen, während Es gibt nichts, was starke Fundamentaldaten in einem Unternehmen vor oder nach dem Börsengang ersetzen kann , die starken Praktiken und die Kultur der Bereitschaft, die Sie im Voraus entwickeln, werden Ihrem Leben und Ihrem Unternehmen den besten Nutzen bringen, wenn Sie nach dem goldenen Ring einer starken Leistung nach dem Börsengang greifen.
Ähnliche Inhalte:
Kosten für die öffentliche Bekanntmachung Ihres Unternehmens mit der Verordnung A +
IPO-Beratungsdienst von Manhattan Street Capital
Wie kann ein Börsengang an der NASDAQ oder NYSE über Regulation A + durchgeführt werden?
Rod Turner
Rod Turner ist der Gründer und CEO von Manhattan Street Capital, dem führenden Wachstumskapital-Service für reife Startups und mittelständische Unternehmen Kapital unter Anwendung der Verordnung A +. Turner spielte eine Schlüsselrolle beim Aufbau erfolgreicher Unternehmen wie Symantec / Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Wissensabenteuer und mehr. Er ist ein erfahrener Investor, der ein Risikokapitalgeschäft (Irvine Ventures) aufgebaut hat und Engel- und Mezzanine-Investitionen in Unternehmen wie Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves und eASIC getätigt hat.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Missionszentrum Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.