Seien wir ehrlich – das IPO-Fenster öffnet und schließt sich auf eine schwer vorhersehbare Weise. 2021 war ein Rekordjahr für IPOs, während 2022 und 2023 bestenfalls marginal waren. Der IPO-Markt zeigt jedoch erste Lebenszeichen, da die Federal Reserve beginnt, die Zinsen zu senken.
Viele Unternehmen warten im IPO-Rückstau auf die Öffnung des Fensters und es ist schwierig, im Voraus zu wissen, wann das IPO-Fenster für Sie geöffnet wird. Sie werden also möglicherweise nicht viel Zeit bekommen, wenn der Markt für Ihren Börsengang geöffnet wird, und ich frage Sie: Werden Sie bereit sein? Können Sie mit Sicherheit sagen, dass Sie und Ihr Team ausreichend auf die Strapazen der öffentlichen Berichterstattung vorbereitet sind? Die meisten Unternehmen sind es nicht. Diese Art der Vorbereitung nimmt einige Zeit in Anspruch, die Vorteile einer guten Vorbereitung können sehr lohnend sein, während die Nachteile einer mangelnden Vorbereitung enorm sein können.
Lassen Sie uns die Lektionen erkunden, die ich durch meine eigenen Erfahrungen über die Vorbereitung eines Börsengangs gelernt habe, damit Sie Ihre Erfahrung mit dem Börsengang und danach so gut wie möglich gestalten können.
Meine erste Erfahrung war die des Vertriebsleiters von Ashton-Tate, einem in Los Angeles ansässigen und aus eigener Kraft aufgebauten Startup, das sich einen Namen gemacht hatte. Wenige Wochen nach unserem Börsengang startete ein direkter Konkurrent eine gut durchdachte und wirkungsvolle Werbekampagne, die die Schwächen unseres Produkts ausnutzte (ich gebe ihnen volle Anerkennung für eine unglaublich effektive Kampagne, sie haben uns hart getroffen!). Die Kampagne hatte kaum Auswirkungen auf die Unternehmensumsätze, untergrub jedoch dramatisch und schnell unsere Dynamik im Einzelhandel.
Obwohl wir mit 70 % marktführend waren, reduzierten Wiederverkäufer, die normalerweise mehrere Einheiten unseres Produkts (dBASE II) kauften, ihre Bestellung auf nur eine Einheit oder gar keine und bestellten stattdessen das neue Konkurrenzprodukt (R:BASE), um es auszuprobieren. Dies führte zu einem dramatischen Rückgang der Vertriebskanalverkäufe. Infolgedessen war es praktisch sicher, dass unser erstes Quartal nach dem Börsengang eine Katastrophe werden würde, mit rapide sinkenden Umsätzen und Gewinnen, wenn wir das Problem nicht lösten.
Um die Sache noch schlimmer zu machen, hatte unser CEO etwa zur gleichen Zeit Finanzanalysten optimistisch mitgeteilt, dass Ashton-Tates Umsatz und Gewinn in den Quartalen nach dem Börsengang höher ausfallen würden als unsere internen Pläne. Der CFO war sehr gestresst, ebenso wie ich, da ich die weltweite Vertriebsorganisation leitete.
Sie können sich vorstellen, wie groß der Druck auf der Vertriebsgruppe war. Wir haben alle Register gezogen und konnten mit genügend unserer größten OEM-Kunden (Computerhersteller) Verträge aushandeln, um das Defizit im Vertriebskanal auszugleichen. In einem Fall erinnere ich mich an eine schwierige Verhandlung mit Hewlett-Packard, die dazu führte, dass wir einen riesigen Scheck von HP einkassierten und ihn zur Zentrale brachten. Dies und andere wichtige OEM-Verkäufe haben uns gerettet. Es war eher eine einmalige Lösung, nichts, worauf man sich dauerhaft verlassen kann.
So konnten wir unsere Umsatz- und Gewinnzahlen erreichen, und das zu Recht. Allerdings ist das keine Erfahrung, die man sich machen lassen sollte! Wir hatten großes Glück, dass wir die OEM-Verträge an Land ziehen konnten.
Diese Episode bei Ashton-Tate hat zwei große Fehler aufgezeigt, von denen der zweite typisch für viele neu an die Börse gegangene Unternehmen ist. Der erste war, dass unser Hauptprodukt schwer zu verwenden war (was bekanntermaßen der Fall war). Dieses Problem hätte früher behoben werden müssen und hat uns gegenüber der Konkurrenz angreifbar gemacht. Der zweite ist, dass unser CEO zu nachlässig war, als er sich aussuchte, was er den Finanzanalysten sagen wollte, die unser neu an die Börse gegangenes Unternehmen beobachteten. Erschwerend kam hinzu, dass unser CFO nicht genug Einfluss auf unseren CEO hatte, um sicherzustellen, dass das Management mit einer Stimme sprach.
Sechs Jahre später war ich Executive VP von Symantec (mein Team dort entwickelte Norton AntiVirus) und GM der Norton Product Group. Bevor wir Symantec an die Börse brachten, hatte unser CEO einen erfahrenen und konservativen CFO eingestellt. Nach dem Börsengang von Symantec übertrafen wir unsere Prognosen für Gewinn- und Umsatzwachstum sechzehn Quartale in Folge und bauten so eine starke Anhängerschaft bei institutionellen Investoren und einen hervorragenden Ruf auf. Unser Aktienkurs spiegelte die stetige Erzielung besserer Ergebnisse wider. Wie also haben wir das erreicht?
Unsere Produkte sorgten für Wachstum und Marktdynamik – die erste und wichtigste Voraussetzung, um die Wall Street zufriedenzustellen. Starke Betriebsergebnisse reichen jedoch nicht aus, wenn sie unvorhersehbar ausfallen.
Im Umgang mit den Finanzanalysten, die SYMC verfolgten, bestand der erste und wichtigste Schritt darin, dass unser CFO von unserem CEO die Befugnis erhielt, die Kommunikation zu handhaben und Markterwartungen festzulegen. Bei der Kommunikation mit Analysten war er konservativ und überlegt. Intern etablierten wir eine Kultur, ein Prognosesystem und eine Methodik in allen Geschäftsbereichen des Unternehmens, die der Kontrolle und Überwachung von Ausgaben und Einnahmen eine hohe Priorität einräumten. Wir hatten die Prognosen und die Umsetzung auf allen Ebenen des Unternehmens implementiert, was unsere Ergebnisse viel vorhersehbarer machte und es uns ermöglichte, Erwartungen zu managen und zu erfüllen.
Durch die Neuprognose alle sechs Monate konnte unser Budgetierungssystem Änderungen im Geschäft widerspiegeln und unsere Geschäftsbereichsleiter wurden ermutigt, gemäß konservativer Umsatzprognosen auszugeben. Dies bedeutete, dass wir unsere Einstellungsquote unter Kontrolle hielten und die Mitarbeiterzahl nur dann durch die Einstellung von Zeitarbeitskräften erhöhten, wenn höhere Umsätze erzielt wurden. So konnten wir in den folgenden Budgetzyklen Zeitarbeitskräfte in Vollzeitstellen umwandeln.
Mindestens alle 6 Monate traf ich mich mit dem Vertriebsleiter und überprüfte die Umsatzprognosen meiner Geschäftseinheiten (damals die Peter Norton Product Group). In diesen Gesprächen bewerteten wir unser Vertrauen in die Zahlen meiner Teams und verglichen sie mit den Prognosen anderer Produktgruppen. Ein ausgewogener konservativer Ansatz in diesem Prozess führte zu erreichbaren Umsatzplänen und einem Ausgabenwachstum, das sich am tatsächlichen Umsatzwachstum orientierte. Dieser Prozess führte zu vorhersehbareren Geschäftsergebnissen und zu einem dynamischen Ausgabenansatz, der den Verkäufen folgte, anstatt ihnen vorauszugehen.
Wir konnten dem Stress der kritischen Prüfung durch die Investoren mit einer Ruhe und Vorbereitung begegnen, die uns viel besser gerüstet machte, um die unvermeidlichen Stürme zu überstehen. Und, was ebenso wichtig ist: Als unmittelbare Folge davon hatte das oberste Führungsteam genügend Zeit, unser Geschäft zu leiten und auszubauen.
Im Wesentlichen ging Ashton-Tate ohne gründlichen Plan und in einem etwas angreifbaren Zustand an die Börse, während Symantec seinen Börsengang mit einem klaren System, Kommunikationsprozessen und einer Kultur der Vorbereitung durchführte. Was ich aus meinem ersten Börsengang gelernt hatte, ermöglichte es mir, meinen zweiten emotional viel besser vorzubereiten. Ich war froh, eine konservative Haltung hinsichtlich Einnahmen und Ausgaben einzunehmen, weil ich das Abwärtsszenario bereits erlebt hatte.
Insgesamt lässt sich sagen, dass es zwar nichts gibt, was solide Fundamentaldaten eines Unternehmens vor oder nach dem Börsengang ersetzen kann, doch die soliden Praktiken und die Vorbereitungskultur, die Sie im Vorfeld entwickeln, werden Ihrem Leben und Ihrem Unternehmen im besten Fall zugutekommen, wenn Sie nach dem Börsengang eine starke Leistung erbringen.
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Rod Turner
Rod Turner ist Gründer und CEO von Manhattan Street Capital, dem führenden Wachstumskapitaldienst für reife Start-ups und mittelständische Unternehmen zur Kapitalbeschaffung nach Regulation A+. Turner hat eine Schlüsselrolle beim Aufbau erfolgreicher Unternehmen gespielt, darunter Symantec/Norton (SYMC), Ashton Tate, MicroPort, Knowledge Adventure und mehr. Er ist ein erfahrener Investor, der ein Venture-Capital-Geschäft (Irvine Ventures) aufgebaut und Angel- und Mezzanine-Investitionen in Unternehmen wie Bloom, Amyris (AMRS), Ask Jeeves und eASIC getätigt hat.
www.ManhattanStreetCapital.com
Manhattan Street Capital, 5694 Missionszentrum Rd, Suite 602-468, San Diego, CA 92108.
